“六脈神劍”如何成為了每個支付寶員工的自覺追求?對于這個問題，“大喬”笑言：“從招人開始，我們就專找氣味相投的。如果他身上沒有這些潛質和特點，我們不會讓他進來。”此外，“大喬”認為，支付寶領導層的言傳身教、身體力行也是促成支付寶從上到下貫徹“六脈神劍”精神的重要原因。還有重要的一點，支付寶已將“六脈神劍”納入到企業的管理機制中去，具體做法是在員工考核過程中，業績表現和價值觀行為表現各占50%的比重。
對價值觀進行考核，似乎是件很難的事情。支付寶將“六脈神劍”包含的六大價值觀各自分解成5條行動指標，每條占1分，且每一條行動指標的難度和要求都高于前一條。比如，“團隊合作”的價值觀被分解成5條行動指標，第一條做到了，得1分，然后再看能不能做到第二條。以此類推，類似通關制。“大喬”強調這條價值觀的關鍵在于“主動”，“并不是說同事請你幫忙，你做到了就可以得3分，而是要主動去問同事是否需要幫助，或者當發現同事需要幫助時，主動提出建設性意見。”對核心管理層的價值觀考核則更為嚴格。他們需要遵循的價值標準有9條，在“六脈神劍”基礎上增加了“眼光”、“胸懷”和“超越伯樂”。這9條價值觀也各被分解成3條行動指標，按通關制的方式，逐條進行考核。
善待員工
阿里巴巴集團愿景里有一條：做幸福指數最高的企業。這也是支付寶的企業愿景之一。每一個到過支付寶公司的人，大約都會羨慕這里員工的工作環境。辦公室邊上設有孕婦休息室、理療室、醫務室、兒童玩樂區、臺球室、健身房等功能區。公司里有各種各樣以共同興趣愛好聚到一起的“民間幫派”，幾乎每天都有自發活動。公司還為員工舉行集體婚禮，更推出了一系列讓員工生活更有保障的計劃，如蒲公英互助計劃、彩虹計劃等等。不過在“大喬”看來，這些只是支付寶善待員工最表層的內容。“支付寶是一家有情感的公司，這一條很多公司未必能做到。有情感，是指主管和員工都是帶著感情來工作的。”“大喬”說，“主管帶領團隊，是融入自己的情感的，他們不單關注下屬的業績表現，更發自內心希望下屬成為更好的人，關心下屬的心智成長。”
“如果你們能在支付寶多待一段時間，就能嗅出這種人情味來。”“大喬”說。不過，從設立校友會這個細節中，我們多少已經感受到了支付寶對員工的情感投入。再好的企業，也有員工離職。所有從支付寶離職的員工都成為了支付寶“校友會”會員。每當節日或者離職員工的生日，公司會向這些早已離開公司的員工發去節日問候或生日祝福，以此維系情感，紀念曾經共同走過的時光。
國際上第三方支付的四波浪潮
第一波，興起于上世紀30年代，以west union和money grand等跨境支付公司為代表。當時，人口的全球化流動日漸頻繁，由此催生了跨境匯款的旺盛需求。
第二波，興起于上世紀60年代，以Visa卡、AE卡等信用卡的誕生為代表，這波浪潮主要由消費的急劇增長推動產生。
第三波，興起于2000年前后，以美國的paypal、英國的worldpay等第三方支付公司的成立為標志。這波浪潮由互聯網和電子商務的大發展催生。支付寶也是第三波浪潮中的代表企業。
第四波，正在發生，以一系列創新支付方式的出現，特別是以手機為支付平臺是這波浪潮的主要特點，代表公司有美國的square。這波浪潮由智能手機的普及和移動支付的興起推動產生。在中國，包括銀聯、移動運營商、銀行和第三方支付企業也都積極投入移動支付的開發中。
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本文標題：走進支付寶：看混搭的企業文化如何構建
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