“得終端者得天下”之大勢讓無數(shù)武林英雄摩拳擦掌，各路高手比武在即。孫陶然，早在2005年，就把目光鎖定在移動支付領(lǐng)域，自稱“刷卡派”。這位拉卡拉創(chuàng)始人、董事長兼總裁在接受本報專訪時預(yù)測，三年以內(nèi)自己所處的細(xì)分行業(yè)是排位賽，有機(jī)會進(jìn)前幾名的就在第一批的27家第三方支付牌照之中。
“那拉卡拉能排第幾呢?”他笑了：“我肯定對自己有信心，不一定要刻意爭第一，但是數(shù)一數(shù)二總是需要的。”
這是孫陶然的第六次創(chuàng)業(yè)，秉承一貫的風(fēng)格，他選取了和之前創(chuàng)業(yè)完全不同的領(lǐng)域。從構(gòu)成上看，拉卡拉是一個復(fù)雜的工程，有六塊不同的業(yè)務(wù)，理論來講是六個完全不同性質(zhì)的公司。“但是互相之間密切配合，又是無縫連接。”
技術(shù)會被拷貝嗎?平臺能被復(fù)制嗎?經(jīng)驗的效用又可以維持多久?孫說這是一個產(chǎn)業(yè)鏈特別漫長的行業(yè)，“長尾效應(yīng)”很明顯，其實他本人更歡迎同行來拷貝、復(fù)制，也不怕大佬們來“山寨”自己。在他看來，自己修煉了內(nèi)功甚至寫好了獨門秘籍，他深信的是拉卡拉前六年做的都是建立起自己的一套，而現(xiàn)在，氣場全開了。
歡迎巨頭來復(fù)制
《21世紀(jì)》：為何要開發(fā)手機(jī)版終端?
孫陶然：把手機(jī)和刷卡器合在一起，形成一個受理端，這是一個大眾市場，也是一個創(chuàng)新。說得狠一點，把NFC做到手機(jī)里可能不是革命性的創(chuàng)新，但是把手機(jī)刷卡器插在手機(jī)上形成一系列的應(yīng)用肯定是革命性的創(chuàng)新。
《21世紀(jì)》：我們感覺這還是類似微創(chuàng)新的產(chǎn)品，因為它是基于你們的大平臺和一貫提供服務(wù)與產(chǎn)品的開發(fā)模式所研發(fā)出來的。為什么會說是革命性的創(chuàng)新?
孫陶然：革命性創(chuàng)新和微創(chuàng)新都是相對的，只是看的視角和緯度不一樣。革命性創(chuàng)新就是這個產(chǎn)品從無到有。但是從1到1.2、1.5，就屬于微創(chuàng)新。利用智能手機(jī)來受理所有銀行卡，進(jìn)行個人各種支付和轉(zhuǎn)賬，拉卡拉是第一個實現(xiàn)商用化的，所以我認(rèn)為是革命性創(chuàng)新。
《21世紀(jì)》：這種創(chuàng)新能樹立起行業(yè)壁壘么?比如技術(shù)、用戶黏性方面。
孫陶然：這個行業(yè)本身是壁壘非常高的，因為它的產(chǎn)業(yè)鏈特別漫長。比如你想拷貝就需要做這么些事——申請牌照，開發(fā)技術(shù)，建立數(shù)據(jù)中心，和所有銀行、銀聯(lián)建立對接，與業(yè)務(wù)提供商比如運營商、電商、水電燃?xì)夤镜暮灱s與對接，再有專業(yè)團(tuán)隊運行開發(fā)，最后才是生產(chǎn)這些終端并賣給上千萬的消費者。
理論上所有的技術(shù)壁壘都是可以被復(fù)制的。更強(qiáng)的是綜合性壁壘。最簡單的例子，在我的系統(tǒng)上，你給中國移動或者聯(lián)通手機(jī)繳費，刷一下實時到賬。而一個模仿者要想做到這個，沒有半年以上時間根本做不到。
《21世紀(jì)》：你只講了對于后來者或者外來進(jìn)入者的壁壘效應(yīng)，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)巨頭或壟斷型公司如果復(fù)制你們怎么辦?
孫陶然：沒問題，歡迎。
一棵小草要想長成一棵大樹，理論上應(yīng)該長在一個荒山野嶺，而不能長在屋檐下。當(dāng)然，如果你不得不選在屋檐下生長，生命力又足夠旺盛的話，你可以把屋檐頂破。做企業(yè)也是這樣，你創(chuàng)新了這個模式，如果行業(yè)里的大哥復(fù)制你，把你干掉了，說明要么就是你的創(chuàng)新不夠，要么這盤就不是你的菜，要么是你的生命力不夠。
事實上，我們一直被復(fù)制，從未被超越。我們每天都在拋棄昨天的東西，比如要求iOS和安卓客戶端每兩周要更新一次，不斷上線新功能、新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用，這樣的自我更新速度、持續(xù)發(fā)展能力、自我進(jìn)化能力代表了公司綜合實力。所以用戶會覺得越來越方便越來越好用，現(xiàn)在包括京東、凡客這樣的電商也在和我們進(jìn)行對接。這個行業(yè)是各盡所能、按勞分配，你進(jìn)入我的網(wǎng)絡(luò)，我的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生交易量，我有收益，各得其所。
上市是個成人禮
《21世紀(jì)》：在你看來，公司已經(jīng)邁入什么階段?上市有時間表么?
孫陶然：我們相對進(jìn)入到青春期了。目前對拉卡拉來講，第一不考慮上市，第二不考慮盈利。現(xiàn)在還是跑馬圈地的時候，牌照發(fā)放才一年多，這個時候考慮盈利或者上市，我覺得那屬于完全沒有審時度勢，沒有抓住重點。
我覺得，上市是一家公司的成人禮，如果你沒有到成人時強(qiáng)做成人的事，或者為了舉辦成人禮傾家蕩產(chǎn)，辦完這個成人禮之后，你的苦日子就開始了。而且好的企業(yè)不通過上市也應(yīng)該解決好員工的后顧之憂。
《21世紀(jì)》：青春期的公司，迅速膨脹，內(nèi)部層級開始復(fù)雜。你的管理方式上有變化么?
孫陶然：去年10月只有700多人，現(xiàn)在(2012年6月)3000多人;業(yè)務(wù)上，從單一的便利店還款，擴(kuò)張到現(xiàn)在的便利店、小微商戶收單、個人刷卡終端，加上用戶經(jīng)營四條線。
這就帶出了兩個變化。第一個是拐大彎，去年10月我們預(yù)見到這種變化，先選擇了17個分公司進(jìn)行地面部隊的試點，測試針對什么樣的商戶開發(fā)，怎么樣招人、管理。第二個是進(jìn)行干部選拔，我們的干部都是從基層培養(yǎng)出來的。
我個人的變化在于，此前更多的是管事，現(xiàn)在基本上是管人，重點是管執(zhí)委會的其他人。我現(xiàn)在主要做兩件事，一是實時看方向，拉卡拉的發(fā)展方向?qū)Σ粚Γ竽K方向?qū)Σ粚Γ遣皇窃诤骄�上;二是看人，這個人勝不勝任，在這個位置上是不是發(fā)揮所長。
一個初次創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊駕馭不了這么大一盤棋，要是沒有以前的經(jīng)驗，包括我的高管們的身經(jīng)百戰(zhàn)，再加上我們自己文化的融合，是不可能做到的。
《21世紀(jì)》：早些年大家感覺你是一個營銷天才，如今，你已經(jīng)開始向管理者與企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)者的角色轉(zhuǎn)變。是這樣么?怎么做到的?
孫陶然：我一直是用了更多的心思在管理上，而不是營銷上。
當(dāng)年商務(wù)通火遍大江南北，人們說我是營銷高手，我說你們只看到了我的表象，沒有看到我的本質(zhì)。我只是按照教科書上的規(guī)則把每件事都做對了，并不是我出了一些奇招。要想打贏一場戰(zhàn)斗，你肯定需要營銷水平高，甚至打贏一場戰(zhàn)役也需要你的營銷水平高。但是要想打贏一場戰(zhàn)爭，必須需要管理水平。
當(dāng)然，我也認(rèn)為做一個好的企業(yè)領(lǐng)軍人需要營銷上的高段位。段位夠不夠高取決于你能不能洞悉營銷的本質(zhì)，營銷的本質(zhì)首先是產(chǎn)品，產(chǎn)品的本質(zhì)首先是需求，當(dāng)你抓到用戶需求，用很巧妙的方式解決了這個需求，你會非常高興。但這還不夠，要讓用戶接受你的產(chǎn)品。這就是營銷要解決的問題。
《21世紀(jì)》：在你的連環(huán)創(chuàng)業(yè)中，一直在更換行業(yè)。為什么不專注一個行業(yè)，做成平臺型或控股型的大公司?
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