2012年7月16日，一拖股份發布了包括首次公開發行A股的招股意向書在內的四條公告。一拖股份1997年6月在香港聯交所上市，是我國首家在境外上市的農業概念企業。此次A股上市，標志著中國首家在境外上市的涉農企業回歸內地資本市場。
近年來，國家不斷加快農業機械化進程，出臺了一系列扶持和優惠政策，使農機行業迎來新一輪發展期。“十一五”期間，中國一拖集團有限公司（以下簡稱 “一拖”）的年營業收入由77億元躍至147.6億元，除了難得的歷史機遇，還得益于企業多年來在技術提升方面的不懈努力和在國內外市場的精心布局。
“一拖股份順利回歸A股，意味著公司向全球卓越農業裝備供應商的目標又邁出了重要一步，標志著一拖股份全球化戰略全面啟動。”一拖股份董事長趙剡水表示。
三分四層，突破體制困局
滿載著第一拖拉機廠的輝煌歷史，歷經系列改革，一拖的規模越來越大，產品越來越多元化，但企業體制活性始終不足。2002年，一拖經營也遇到了前所未有的困難。“2002年是公司的低點，當時銷售收入總共是22億。”一拖信息中心主任孟煒回憶說。
以變革的心態迎接挑戰，一拖集團的決策層就完成了戰略發展思維的調整。在總結改革開放20多年的經驗教訓、根據外部環境變化分析評估內部因素的基礎上，集團公司確立了“三分四層”的戰略思想。
“三分”即分兵突圍，分塊搞活，分兵挺進，通過分治管理，解決體制性的矛盾。“四層”通過四個層次聚合競爭優勢，著重解決結構性矛盾。第一個層次是將農業機械、工程機械、動力機械三大板塊做大做強;第二個層次是將零部件專業廠做精做專;第三個層次是把和主業關聯度不大的生產單位綜合治理;第四個層次是積極探索國際合作和資本運作。
“實際上就是放權。”孟煒總結到，“農村包產到戶，農民的積極性就提升了，農業取得高速增長。一拖的“三分四層”就是要把這種工作的積極性和熱情創造出來，就是要突圍，沖出一拖這個大院，然后分兵挺進，走向市場。”
“十五”期間，按照“三分四層”的發展戰略，一拖解決了體制性矛盾與結構性問題，進入規模增長較快、效益逐年好轉、活力日益增強的良性發展時期。2005年，一拖公司實現銷售收入77.5億元，同比增長27.5%;實現利潤1.05億元，同比增長15.1%。
一體兩翼，推進管理再造
放開搞活后，如何在集中管理與獨立經營兩者間選擇權衡，實現企業持續、穩定發展，又考驗著一拖。
“十一五”期間，一拖集團提出了適合未來“十一五”發展規劃的“一體兩翼”的發展戰略。“一體”即是以農業機械為主體，“兩翼”則是戰略聯盟和資本運作。抓住國家加大對“三農”投入、擴大內需等政策機遇，聚集發展能量，整合資源優勢，調整產品結構，構建以農業機械為主體，工程機械、動力機械、零部件制造相協同的業務格局，提升企業競爭力。
為確保“一體兩翼”戰略的實現，一拖進行“管理再造”工程，打造持續發展的管理平臺。一是實施對標管理和引進管理咨詢，加強學習和創新能力建設。引進外部咨詢機構，對發展戰略、管控模式、組織結構等進行調整。二是適應戰略結構調整的需要，推進管控模式的轉變。按照集團公司戰略設計與控股型的職能定位和“多元化經營，專業化管理”的原則，推進戰略事業單元管控模式。三是以資產回報為導向，提高經濟運行質量。建立以現金流管理為主線的綜合績效考評體系，改善資產運營效率，提高經濟運行質量。
“十一五”一拖首次開始對信息化進行整體規劃。“一拖信息化時間很早，應用范圍包括財務，以及各個子單位，有金蝶K/3的，也有自主開發的。”孟煒回顧：“真正從集團層面通過規劃去做信息化是從2006年開始。不管是集中管控還是業務層面，體現出了一個平臺建設的思路，形成一個管理平臺。”
統一財務管控平臺，嚴控資金風險
一拖在發展過程中，形成了從沖壓、鍛壓、機床等零部件，到農業機械、動力機械等全產業鏈，專業廠和分子公司眾多，原來、半成品、成品極其繁多的特性。“我們的供應鏈和產業鏈比較長，光是材料就一千多種，產品規格也多。”一拖財務規劃科科長鐘素慧說。
由于沒有統一規劃，集團內各專業廠或子公司均使用獨立的數據中心，導致基礎資料無法統一，各分子公司的基礎資料編碼和名稱均存在較大差異。財務系統的核算科目也沒有統一，使得各公司的賬務無法快速匯總，內部交易大量的手工對賬和往來核銷。
在金蝶EAS中，通過設置一拖集團本部、子公司、股份公司企業組織等將集團專業廠和分子公司納入統一管理平臺，統一科目、客戶、供應商等基礎數據管理，構建集團統一管控平臺。
通過EAS，一拖構建了集團財務集中核算，實現按照集團、虛擬公司、分子公司查詢科目余額。一拖集團合并報表的范圍是所有的分子公司，主要包括資產負債表、利潤表、現金流量表和各種稅表，同時按月底報送快報。通過集團報表模板的制定、分發，下級公司在線報表上報和逐級匯總合并，生成集團匯總報表、工作底稿和合并報表。
“財務從2006年運行到現在，剛開始大家不習慣，到現在只要按流程走就可以了。”鐘素慧總結道：“我們的會計制度統一起來了，因為是一個科目、一個報表體系，夯實了基礎。查詢的功能比原來強大多了，能夠看到各個單位所有的賬、所有的業務都能上網。”
金蝶EAS系統極大的提升了財務工作的效率。2003年集團財務月底報表大概是6個人在核對，要核對4-5天，各個單位都在對數字。現在1個人1-2個工作日就可以出來財務報表。
一拖各專業廠和分子公司都有資金支付需求，原來都通過EXCEL上報審核，處理繁瑣，且無法實現有效控制。一拖通過資金計劃為手段實現集團現金預算管理。資金計劃按月度進行編制，通過各專業廠和子公司出納系統的收付款單據、資金管理的投融資單據、票據管理的票據等單據，實現事前控制。
“我們是年預算、月計劃、周控制。出納系統要求資金計劃，起到業務把關的作用。”鐘素慧總結道。
同時，對于發展必須的基建項目，通過二次開發實現在建工程項目管理、付款管理、資產管理，明晰在建工程狀況。
參與式人力資源管控，向人才要價值
依據一拖戰略目標和業務相關的多元化特點，一拖選擇參與式的人力資源管控模式，對集團的人力資源政策進行統一的宏觀調控。所有科技干部的管理都由集團總部進行管控、任命，同時做了適當的分權，把不太重要的崗位交由二級單位管理。
“集團在人力資源方面主要還是信息管控，人力政策、人員總量、人員結構、薪酬、績效，包括領導人員的績效，以及核心人才的管理，這些東西是重點關注的。”一拖組織規劃科科長王亞平總結道：“整個企業人工成本的分析，也是核心，需要分析整個人力資源和業務是不是匹配。”
人力資源政策、總量控制首先體現在人力資源規劃上。年初，在金蝶EAS系統里做人力資源規劃，全集團3萬余名員工的基礎信息都通過系統進行維護和管理。其次體現在人員招聘上。每年春季招聘、秋季招聘，招聘專員要在全國各地飛來飛去，工作量大，非常辛苦。通過一拖集團官網和EAS系統進行整合，所有應聘的員工，包括學生、熟練工人，在官網上就能提交簡歷信息，每天自動同步到系統人才庫里面，節約招聘的成本，對人才的篩選也有很大的幫助。
一拖非常重視人才，強調“人才興企”，重點是用好身邊的人，用好年輕的人，用好現有的人，用好新型業務發展人才，強化人才儲備。人才管理主要體現在后備人才管理。一拖對后備人才進行職業規劃和管理，并制定針對性的培養計劃，這些都在EAS系統中進行管理和記錄，清晰跟蹤后備人才的成長軌跡，幫助一拖集團人才戰略得到落地。
勞動合同管理也是企業人力資源管理非常關注的。國家對勞動合同管理、員工管理要求非常嚴格，一拖勞動合同也非常復雜，包括勞動合同、崗位合同、限制協議、關鍵崗位協議、退休反聘協議，通過勞動合同預警和分析，實現合同管控。
一拖的薪酬包括多種方案，領導人是年薪制，管理人員是崗位績效工資，工人是計件工資制。通過金蝶EAS系統完成工資數據的計算和發放工作，隨時統計并打印個人薪資明細表、薪資匯總表，設置套打模板打印工資條，可按銀行要求導出工資數據，通過銀行代發。“在薪酬管理上，我們實現了二級單位的薪酬總額的預算。”王亞平談到，一拖通過薪酬預算實現薪酬總額控制。
績效管理把咨詢成果，在金蝶EAS績效管理模塊里做了完美的呈現。每年、每季度、每月，集團通過戰略分解，把戰略績效指標分解到部門，部門再分解到部門負責人和各崗位的員工，層層承接，把組織的目標化為全體員工的目標，來實現公司戰略經營方針的目的。
在實現人員總量控制的情況下，一拖也要實現人力資源成本的控制，把整個集團的人力成本反映出來，并進而在此基礎上進行員工收入倒逼管理改進的成功模型分析。通過清點每個月的人數，再集成財務數據（如工業增加值、人工成本費用），核算出當月的人均人工成本，工資總額占總額的比重，倒推出來企業管理改善的重點。
王亞平表示：“我們深刻地體會到，人力資源信息系統的階段性目標是實現基本的人事管理，最終目標是體現出人力資源管理的價值點，體現出給公司創造效益。”
集團協同管理模式，向流程要效益
作為一個相關多元產業集團，一拖選擇協同軟件時，首先考慮就是集團化應用。“我們看了很多產品，但對于組織這塊都不能很好地去控制。金蝶協同產品，既適用于集團公司層面，又適用于子公司層面，這樣都可以應用這個平臺實現自我管理。”一拖信息中心規劃管理科科長吳麗偉說。
其次是權限管理。各個功能的權限分配，權限怎么樣生成，怎么樣禁止，對權限的管理和控制是一個難點。金蝶協同可以根據用戶設置以及用戶的崗位職責進行系統用戶的權限設置，其中包括角色權限和組織權限，很好的滿足了一拖權限控制需求。
一拖原來的制度流程都是紙質的公文，發一個公文要電話通知，或者需要打一個電話讓通告部門來取或者給他們送去。特別是對于外地單位，時間和效率上都很低。
通過金蝶協同管理，定制了350個流程，實現集團總部和所有職能部門及下屬公司的公文流程管理，目前，已有近一萬個流程文件在系統中運行下達。吳麗偉頗有感慨：“公文的審批使我們的工作變的透明了，便于對各個部門進行監控。”
一拖非常重視知識資產的管理，通過系統設立根欄目228個，上線發布文檔5611篇，并呈現快速發展勢頭。目前，一拖工作中的資產，工作中的文檔，員工已養成習慣隨時上傳、隨時查詢學習（在權限許可范圍內）。
此外，新聞中心、郵件等也實現了全面上線運行，通過與一拖內網的集成，實現新聞的同步更新。通過協同門戶，除了實現和金蝶自身財務、HR系統集成之外，還實現和一拖計費、銷售等系統的集成，實現單點登陸的應用機制。協同系統與中國移動短信平臺的接口開發，實現了辦公消息通過手機短信進行提醒。
“我們當初上協同就是為了建立整個公司協同辦公的平臺，規范管理流程，提高工作效率，加強信息溝通的傳遞。”吳麗偉總結道：“現在這個目的基本達到了。”
聚核鑄強，打造三大平臺
“十二五”一拖整合進入國機集團，開始了新的發展階段。
按照國機集團產業整合戰略，一拖將產業更加聚焦在農業機械。在國機集團總的戰略原則下，一拖確立了“十二五”時期做強做優企業的“聚核鑄強”戰略思路。
“聚核鑄強”戰略的內涵，在于“3個聚”、“4個能力”、“3個做強”。“3個聚”是指聚集核心資源、聚力核心業務、聚焦核心市場;“4個能力”是指以提升自主創新能力、市場營銷能力、國際化經營能力、人才強企能力為重點，不斷提升公司創新和運營能力;“3個做強”是指做強拖拉機、柴油機、農機具核心業務，做強零部件黃金供應鏈體系，做強國內國外兩個市場，把中國一拖建設成為卓越的全球農業裝備供應商。
一拖“十二五”規劃提出打造三個平臺：信息化平臺、國際化平臺和投融資平臺。“‘十二五’，一拖在信息化方面還要更上一層樓。集團管控平臺建立了，下一步的重點工作是進一步深化應用，實現和業務系統的集成。”孟煒總結道。
“聚核鑄強”戰略思想的指引及三大平臺的打造，使一拖集團緊緊扣著轉型升級、做強做優的主線，推動企業實現科學發展、卓越發展。
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本文標題：轉型升級、聚核鑄強：金蝶EAS鑄造一拖集團管控平臺
地址：http://www.xglongwei.com/a/xie/20121229/112498.html
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