【IT商業新聞網訊】（記者 沈宣）正當PC廠商爭競相開發Windows 8平板電腦和PC之際，另外一場大戰也在處理器市場悄悄點燃：一方是美國的英特爾，一方是英國的ARM，前者長期占據PC和服務器市場的霸主地位，后者則主導了智能手機和平板電腦市場。
英特爾由于自身發展的局限，越來越需要突破的基因。一如在格魯夫任職期間所倡導的改變。在英特爾需要改變的關鍵時期，我們不妨尋找一下歷任ceo的發展足跡，或許能為英特爾的發展提供一些可以借鑒的因素。
第一任“硅谷市長“英特爾創始人——羅伯特·諾伊斯
作為集成電路的發明者，諾伊斯在科學史上已名垂青史，這個具有劃時代意義的發明促成了歷史的大轉折。諾伊斯共同創辦了兩家硅谷最偉大的公司之一：第一家是半導體工業的搖籃--仙童（Fairchild）公司，已成為歷史；第二家則仍躋身美國最大的公司之列，這就是英特爾公司。因此他的外號叫“硅谷市長”。
硅谷英雄扎堆，但一個人要想同時獲得財富、威望和成就，實在比登天還難。舉目遠眺，大概只有羅伯特·諾伊斯才是三位一體的圣人。作為集成電路的發明者，諾伊斯在科學史上已名垂青史。而且他還與別人共同創辦了兩家硅谷最偉大的公司之一，第一家是半導體工業的搖籃--仙童（Fairchild）公司，已成為歷史；第二家則仍躋身美國最大的公司之列，這就是英特爾公司。當然，諾伊斯也是一個矛盾的統一體，這種矛盾性只能來自一位中西部的牧師的兒子。諾伊斯的童年似乎就概括了介于瘋狂的野心和創業時的保守之間的精神分裂狀態。
1968年8月，諾伊斯與負責研發的戈登·摩爾和工藝開發專家安迪·格羅夫一起辭職。三人首先去拜訪風險資本家之王阿瑟·羅克。總共只用了五分鐘就籌集了足夠的創業資金-250萬美元。后來，羅克回憶道：“我們早已是莫逆之交………正式文件？其實一點也沒用。光憑諾伊斯的聲譽就足夠了。我們發出了僅有的一頁半的簡單通知，不過在人們看到它之前，我早就籌集到那筆錢了。如果你今天試圖做完這件事，也許要寫5厘米厚的文件。”
新公司開張了，起初把公司取名“摩爾-諾伊斯電子公司”，但總覺得別扭，因為在英文里，Moore Noyce聽起來像more noise（吵吵鬧鬧），實在不雅馴。新公司就改名英特爾（Intel）。
在英特爾創建初期，是諾伊斯扮演了關鍵角色，奠定了公司文化，開創了沒有墻壁的隔間辦公室新格局，取消了管理上的等級觀念。70年代末期，諾伊斯開始游離于公司的日常經營之外，他開始活躍于國內、外的舞臺上。摩爾和格羅夫開始主導公司的經營管理。
諾伊斯生性灑脫，豁達正真。他最喜歡冒險，似乎在危險和刺激中才能緩解一些內心的矛盾和生活的壓力：滑雪、滑翔、沖浪、開著標致牌汽車或駕駛他的水陸兩用飛機。每當聽到技術骨干的新點子，他總是雙眼發亮，充滿好奇，使人倍受感染和鼓舞。1990年6月，在一次商業會議前，諾伊斯去游泳。這位半導體業最偉大的人物，突然心臟病發作而去世，享年62歲。
第二任 “摩爾定律”創始人——戈登·摩爾
70歲的戈登·摩爾可以從容地享受榮譽和財富。作為英特爾公司的創始人之一，他的地位已無人可居其右。比他更出色、更高的另一位創始人，鮑伯·諾伊斯死于1990年，如今安靜地在公司大廳內1.5米高的黑白照片里微笑。格羅夫登上了《時代》風云人物，但論成就和財富，也只能望其項背。
摩爾作為公司的名譽主席，仍然每周工作三天，他的影響力仍彌漫在這家利潤最高的公司之中。當然，摩爾也有足夠的時間和心情，扛一根釣竿，到硅谷港區釣魚，享受寧靜的晚年時光。摩爾擁有公司9000萬股股票，價值100億美元左右，雖難以與蓋茨爭鋒，卻一舉擊敗了前幾年最為風光的拉里·艾里森，成為加利福尼亞的首富。在這財富肉博的世界里，摩爾大概是最安詳和實在的富翁了。但是人們提起他，不是因為他的財富和職位，而是因為34年前提出的“摩爾定理”。它象一股不可抗拒的自然力量，統治了硅谷乃至全球計算機業整整三十多年。
1956年，摩爾加入肖克利設在了望山的實驗室。不久就背叛而去，與人創辦了極具神話色彩的仙童半導體公司。摩爾開始是技術部經理，后執掌研發部，當時剛租賃的房屋還未最后竣工，甚至沒有通電。大伙只好與農民一般，日出而作，日落而息。
摩爾曾講過一個關于微處理器的寓言：我們需要為芯片找尋一種基質，因此我們考察了地球的基質。它主要是沙粒，所以我們使用了沙粒。我們需要為芯片上的線路和開關找尋一種金屬導體。我們考察了地球上的所有金屬，發現鋁是最豐富的，所以我們使用了鋁。
1968年8月，諾伊斯辭職。一個月后，負責研發的技術天才摩爾也追隨而去。共同創辦了英特爾。起初，摩爾擔任執行副總裁。1975年成為公司總裁兼CEO。1979年，更成為公司主席兼CEO。其中CEO的頭銜保持到1987年，主席一職保留到1997年。
1965年，有一天摩爾離開硅晶體車間坐下來，拿了一把尺子和一張紙，畫了個草圖。縱軸代表不發展的芯片，橫軸為時間，結果是很有規律的幾何增長。這一發現發表在當年第35期《電子》雜志上。這篇不經意之作也是迄今為止半導體歷史上最具意義的論文。摩爾指出：微處理器芯片的電路密度，以及它潛在的計算能力，每隔一年翻番。
為了使這個描述更精確，1975年，摩爾做了一些修正，將翻番的時間從一年調整為兩年。實際上，后來更準確的時間是兩者的平均：18個月。“摩爾定律”不是一條簡明的自然科學定律，而是一條融自然科學、高技術、經濟學、社會學等等學科為一體的多學科、開放性的規律。尤其是“摩爾定律”的經濟學效益，使其成了英特爾公司的發展指針。微處理器成了摩爾定律的最佳體現，也帶著摩爾本人的名望和財富每隔18個月翻一番。
1989年，摩爾從主席職位上光榮退休。1990年，他從當時布什總統的手中接過了美國技術獎。而今，他仍堅持在半導體業的第一線。他創立了電腦產業發展的第一定律。
第三任 “第一員工”——安迪·格羅夫
1963年，格羅夫獲得化學工程管理學士學位。此后又進入加州大學伯利克分校，獲得博士學位。畢業后，他選擇了當時半導體革新的沃土——仙童半導體公司。他的第一個任務就是著手最新的MOS半導體技術，并很快顯露出領導才能。由此格羅夫步步高升，工作任務主要就是開發產品原型，確立生產工藝流程。比起眾多半導體業的大腕，那時的格羅夫幾乎默默無聞，除非當研發部生產出不實際的產品而怪罪他時，別人才會注意他。作為工藝開發人員，他要將那些不保險的設計方案和貌似無法再生產的原型產品拿出來。如果未能生產出可行性產品時，那么人們會將怒火發到他的身上。
1968年，仙童公司分崩離析，格羅夫的機遇來了。
盡管多年來，格羅夫努力把自己改造成標準的美國人。但在1968年，他顯然還是個十分奇異的人。他說英語的腔調，使人幾乎難以聽懂。頭上戴著一幅助聽器，那蹩腳拙笨的樣子，一看就象是東歐制造的產品。他對工作的勁頭，也如同俄羅斯礦工一樣。
嚴格來說，是摩爾和諾伊斯成就了英特爾，格羅夫則是他們雇傭的第一位員工。顯然，這可能是他倆一生中所作出的最英明的決策。因為事實證明，格羅夫身上具有他倆所欠缺的東西：無情、強硬的管理才能和執著、嚴謹的工作作風。諾伊斯是公司的外交家和業界英雄，摩爾是研究方面的天才，而格羅夫能夠做使企業走向成功所必須做的事。
1979年，格羅夫出任公司總裁。當IBM決定采用英特爾 8088芯片作為PC的心臟時，格羅夫開始走上前線，并且步入了微處理器發展的中心。從那時起，他強硬的紀律和管理風格就定義了整個微處理器行業。連他的對手也不得不承認，格羅夫不但贏了，而且他們還得模仿他。
“125%的解決方案”使英特爾成為血汗工廠，一些工程師在頭上系上布條來發泄不滿。而且格羅夫的努力仍無法抵擋日本廠商的進攻。到1984年，公司存儲器業務衰退。生產出的產品像山一樣積壓在倉庫里：資金周轉失靈，公司危機深重。好在格羅夫創立的目標式管理支撐住了企業運營的軸心。而且大救星微處理器業務也逐漸成熟。1985年的一天，格羅夫與公司董事長兼CEO的摩爾討論公司困境。他問：“如果我們下臺了，另選一位新總裁，你認為他會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下，答道：“他會放棄存儲器業務”。格羅夫說：“那我們為什么不自己動手？”1986年，公司提出新的口號：“英特爾，微處理器公司”。英特爾順利地穿越了存儲器劫難的死亡之谷。
有了微處理器這件護身符，英特爾就開始平步青云。1992年，英特爾成為世界上最大的半導體企業，而且與第二名的距離越拉越大。格羅夫的傳奇色彩也逐漸加深。因為英特爾已不僅僅是微處理器廠商，它逐漸成了整個計算機產業的領導者。
1994年，一個小小的芯片缺陷，一下子將格羅夫再次置于生死關頭。“1994年11月22日。我想給辦公室打電話，這時電話鈴響了，傳播部的領導有急事找我。說CNN（美國全國廣播公司）將派人來公司，他們已風聞奔騰處理器的浮點缺陷問題。這事就要鬧大了。”12月12日，IBM宣布停止發售所有奔騰芯片的計算機。“現在，預期的成功忽將成泡影，一切變得不可捉摸。我們的雇員心神不寧，甚至感到恐懼。”
但格羅夫不能恐懼。12月19日，他決定改變方針，更換所有芯片，并改進芯片設計。結果公司耗費4.75億美元之巨，相當于公司研發的半年預算，或奔騰的5年廣告費用。
但英特爾又一次活了下來，而且更加生氣勃勃，是格羅夫的性格和氣質救了自己。他的勇氣和熱情像電子一樣傳遍英特爾公司。
但是，偏執一生的格羅夫還是在新的轉折點面前遭遇挫折。1997年，在多媒體奔騰和奔騰二代的推動下，英特爾達到了輝煌的頂點，但網絡所帶來的反沖很快顯現。作為摩爾定律的忠實執行者，格羅夫一直否認低端市場（性能要求不高，價格較低）的重要性，但是低端市場卻在他的眼皮底下熊熊燃燒起來。1998年，公司公布了第一季業績，讓眾人大跌眼鏡。這年5月，迫于形勢，格羅夫將CEO一職也交給了貝瑞特，自己從第一線上急流勇退，將跨越新的轉折點交給了繼任者。
第四任 “熱衷工作狂人”——克雷格·貝瑞特
貝瑞特是斯坦福大學科學學士、科學碩士以及材料科學博士，他曾經在斯坦福大學材料科學與工程系任教達十年，1974年加入Intel公司，任技術發展經理。十年后，被任命為公司副總裁、執行副總裁；1993年被任命為首席業務執行官；1997年5月，就任公司第四任總裁；一年后接任首席執行官。
在貝瑞特掌權Intel以來，Intel發生了兩次轉型：第一次是把Intel的處理器進行了成功的市場細分，其轉型之快迫使其競爭對手在低價市場上無法興風作浪；第二次轉型是把Intel從計算機領域轉到互聯網領域上來。他把批評家的嘲笑置于腦后，在芯片行業歷史上持續時間最長的衰退中逆流而上，投資280億美元興建尖端工廠和開發新技術。因而今天，英特爾的制造技術仍然領先一步，在整個半導體行業中無與倫比。
貝瑞特的生活格言：“熱衷于自己喜歡的、有樂趣的工作吧！這就是我每天早晨起床的最大理由。”
第五任 “肩負使命”——保羅·歐德寧
歐德寧現任英特爾公司總裁兼首席執行官（Chief Executive Officer， 簡稱：CEO）。他于2005年5月18日正式擔任公司第五任首席執行官。
在此之前，自2002年起，歐德寧一直擔任英特爾公司總裁兼首席運營官，并于同年入選英特爾董事會成員。
歐德寧自1974年加盟英特爾公司，期間擔任過多項職務。1998年至2002年，歐德寧擔任英特爾架構事業部執行副總裁兼總經理一職，負責公司的微處理器和芯片組業務，以及臺式機、筆記本電腦和企業計算的戰略規劃。
1992年至1998年，他擔任銷售與市場推廣部門執行副總裁。在此之前，他曾擔任微處理器產品事業部的總經理，并于1993年領導推出了英特爾® 奔騰® 微處理器。他還負責管理過英特爾與IBM公司的業務，擔任過外設組件業務部門和Folsom微型計算機部門的總經理，負責公司的芯片組運營工作。此外，他還是時任英特爾公司總裁安迪•格魯夫的技術助理。
現在英特爾發展到了最關鍵的時期，歐德寧到底能否把握住英特爾此次的變革將事關英特爾未來的前途。
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本文標題：英特爾需要再出發 歷任CEO揭示發展軌跡
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