“有機會我們就對外人介紹新業(yè)務(wù)，包括在紅杉資本組織的短暫封閉聚會上，顧備春還不忘記帶著PPT與其它電商分享。”麥考林物流副總裁陳少濤向億邦動力網(wǎng)透露，麥考林正在推進的開放運營平臺戰(zhàn)略，讓投資人紅杉資本也非常關(guān)心。
接近麥考林的人士透露，麥考林在經(jīng)過種種嘗試后，在扭虧為盈這個問題上，分享運營平臺是最新的賭注。
千方百計 難解虧損
麥考林上市兩年了，財報一直是張苦瓜臉。最新財報數(shù)據(jù)顯示，麥考林第一季度凈虧損420萬美元，同比擴大8%。
顧備春曾解釋過這個問題：一是毛利率的降低，各大電商之間競爭加劇，包括不斷花樣翻新的促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，麥考林也被卷入其中。二是2011年互聯(lián)網(wǎng)廣告價格是翻倍增長。同樣的一個網(wǎng)址導(dǎo)航，兩年前才8萬元，2011年的廣告費卻已經(jīng)飆升到了200萬元;三是業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致凈營業(yè)收入的下降，麥考林削減了在電話中心業(yè)務(wù)和郵購業(yè)務(wù)的投入，同時在互聯(lián)網(wǎng)投入了數(shù)額巨大的廣告費。
在很多業(yè)內(nèi)人看來，麥考林并不在可以盈利的B2C行列之中。一位綜合類電商平臺創(chuàng)始人直言，能活得下來的B2C大概可以分為三種：一是以運營能力見長，比如卓越亞馬遜;二是產(chǎn)品驅(qū)動力強，此種類型的B2C不一定要做多大規(guī)模，只要把產(chǎn)品設(shè)計好，運營好商品和用戶，盈利能力自然具備;三是采購優(yōu)勢強的平臺，尤其是具備線下零售渠道和背景的平臺。
而另一位線上自有品牌服裝創(chuàng)始人告訴億邦動力網(wǎng)，網(wǎng)上服裝生意競爭越來越激烈，一般服裝電商毛利區(qū)間在40%～60%，而麥考林的毛利只有40%左右，其營銷成本、人力成本、產(chǎn)品進價卻在不斷上漲，這令麥考林看不到盈利的時間點。“一個網(wǎng)站能不能盈利，就看綜合毛利率和總費用占比就可以了，麥考林綜合毛利率決定于其產(chǎn)品毛利高低，麥考林的產(chǎn)品定位已經(jīng)形成，毛利難有提升，而在現(xiàn)在的電商環(huán)境下，總費用占比根本降不下來。”
面對盈利難，顧備春輾轉(zhuǎn)騰挪。2010年后，擴展品類，走時尚小綜合路線。緊接著，做服裝平臺，賣各家品牌。但垂直B2C走綜合路線的路數(shù)不是誰都能玩好，沒有龐大的用戶群帶不動綜合品類。賣各家服裝品牌又難敵淘寶和京東，并且還影響了自有品牌的銷量。
而此時，電商服務(wù)的興起，讓麥考林看到了新的突破口。
資源閑置 何不用之
麥考林看到的，的確是目前電子商務(wù)市場的一個軟肋。 中小電商很難找到性價比合適的服務(wù)商，導(dǎo)致想外包的業(yè)務(wù)無法外包。箱包自有品牌POTONO總裁路天云告訴億邦動力網(wǎng)。“中小電商找服務(wù)商，要求價格低，同時服務(wù)質(zhì)量有保證。但現(xiàn)在的電商服務(wù)群體，局面是魚龍混雜，絕大多數(shù)不靠譜。所以除了物流倉儲之外，模特拍攝、圖片處理和客服中心都是自己做。
陳少濤表示，麥考林在擴張時期建立的服務(wù)資源過剩，正好可以滿足市場上的需求，為中小電商和傳統(tǒng)品牌提供后勤服務(wù)。“開張生意就很不錯，唯品會、李寧、阿迪、Levis 都在跟我們談合作。”
與一些平臺相比，麥考林非常重視用戶體驗，在后端運營環(huán)節(jié)投入不小：在上海有總倉，在北京、廣州、程度建立了分倉，還在江蘇吳江興建12萬平米的運營中心。麥考林倉庫7萬平米的空間，可容納60萬SKU，最大發(fā)包量每天14萬單。
麥考林開放平臺
除了倉儲物流優(yōu)勢之外，麥考林有1200多人的電話服務(wù)團隊、40多人的質(zhì)檢團隊、600多名模特資源，以及400多萬活躍會員用戶。2012年初，麥考林計劃全面開放其運營服務(wù)。
看上去，市場有需求，麥考林有資源，對外開放運營順理成章。
但是，看到這碗飯的，可不止麥考林自己。目前，除了麥考林之外，京東商城宣布8月份對外開放物流倉儲，卓越高調(diào)宣布開放倉儲物流服務(wù)服務(wù)，目前給出倉儲費的報價是155元/每月每立方米，配送費用最低可至2.75/單。甚至，就連剛剛建好倉儲的蘇寧易購也忙不迭宣布，未來蘇寧的自動化倉庫將對外開放，品牌商可以租用蘇寧的自動化倉庫。
麥考林開放初始就面臨強勁對手。
新七天電器網(wǎng)上商城品牌總監(jiān)田原告訴億邦動力網(wǎng)，電商服務(wù)如同電商自身一樣陷入價格戰(zhàn)。“電商服務(wù)也是一種規(guī)模經(jīng)濟，接單量越大成本越低，體量越大的服務(wù)公司又更容易拿到單。”
在如上幾家B2C平臺中，從體量上看，麥考林的優(yōu)勢并不明顯。亞馬遜在中國一共有10個運營中心，在中國的倉儲運營面積已超過40萬平方米。同時，物流是亞馬遜在中國最大的投入項目，目前卓越亞馬遜自建物流的配送范圍已經(jīng)達到全國包括縣級市在內(nèi)的1000多個城市。 而在京東商城方面，據(jù)劉強東透露，目前使用京東整個倉儲配送系統(tǒng)的公司已經(jīng)超過1300家，使用京東配送的包裹數(shù)已超過4萬個/天。
從模式上來說，京東、麥考林和卓越的倉儲物流也存在差異。卓越和京東均有自己的配送公司。北京、上海、廣州的貨物，主要采用自主送貨方式;二三線城市的貨物，則外包給第三方;麥考林只建倉，沒有自己的物流團隊，配送全部外包。
就這兩點不同之處，商戶表示，選擇京東、卓越和麥考林的倉儲物流服務(wù)時，最大的區(qū)別是在于貨品是否可以方便低成本地運送到合作倉庫。“不管有沒有物流團隊，商品都必須到合作倉儲才行。另外，自建物流與外包第三方關(guān)系不大，關(guān)鍵在于物流團隊擅長配送什么產(chǎn)品。”
陳少濤則認(rèn)為麥考林的電商服務(wù)有自己的獨特之處：一是麥考林以做服裝為主，與其它電商的沖突較小，減少客戶的戒心;二是麥考林是家成熟的電商公司，具備實操經(jīng)驗，比純粹的第三方服務(wù)公司更懂得電商需求;三是更為徹底，倉儲分解、物流配送、模特拍攝、呼叫中心、產(chǎn)品質(zhì)檢、DM營銷等均對外開放。
考慮各家電商的特殊性，與其它平臺單純賣服務(wù)之外，麥考林還做勞務(wù)輸出。比如麥考林的倉儲服務(wù)一共有三種：第一種，商戶的貨運到麥考林的倉，商戶的貨物進入麥考林的倉庫，麥考林幫商戶進行整個分解，給他記錄上架費、訂單費、倉儲費。麥考林幫商戶進行分解，用麥考林的系統(tǒng)運作。第二種，麥考林的人進入對方的倉，用他們的系統(tǒng)，完全是勞務(wù)外包。第三種，異地發(fā)貨，商戶有自己的倉時，可以不用麥考林的倉儲分解，直接用麥考林的配送。
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