在一片“網商入冬”的論調下，鄧華金決定打破這種悲觀氛圍。
作為齊家網(下稱：“齊家”)的董事長，他目睹了電商們的“6.18價格戰”，見證了近兩年電子商務的繁榮與團購市場的崛起，也聽見各種對電商生存法則的質疑等不和諧聲音。
“是時候做出調整了。”他自言自語道。
2005年3月成立的齊家網，瞄準的是電子商務的一塊細分領域：家居建材。大量的建材供應商與消費者在齊家網上匹配供需，形成交易。經歷了幾年的高速成長，齊家逐漸在家裝領域顯山露水，2011年，公司的交易額超過115億，注冊用戶數達到了400萬。
不過在鄧華金看來，數據不能反映所有的問題——他很快意識到“信息中介”的模式太單一，很容易出現業績增長瓶頸。而行業同質化競爭與無休止價格戰，也讓他感到簡單粗放的電商模式正進入死胡同。
于是，在醞釀整整一年后，“齊家商城”在今年5月正式上線。
鄧華金對齊家商城的期望，是能夠打通裝修流程的每個環節，讓齊家的業務覆蓋到家裝業的整條產業鏈。
具體而言，齊家網后臺系統會將裝修公司、設計師、建材供應商、安裝公司等按照一定的順序聚集起來，前臺則提供給消費者一套涵蓋設計預算、施工管理、線上購買的解決方案，線上線下交叉互動，形成一個O2O的服務閉環。
“如果這一模式走通了，整個家裝產業將發生變革。”鄧華金說道，“一旦供應商開始接受同城協作、異地安裝等模式，整個產業會進一步走向集約化。”然而，鄧華金的夢想能否成真，還要邁過多道管理門檻。比如，齊家如何讓3萬家供應商在其平臺上有序運作？建材供應商們能否適應O2O模式的流程變革？它們又是否愿意以更加開放的姿態融入新的規則？
等待鄧華金的，是對“齊家商城”的管理變革。
團購起家
在創立齊家網前，鄧華金在家居裝潢業浸淫了十年。最初，他賣過建材，開過家具廠，也做過飛利浦燈具的區域負責人。這段時期的經歷讓他感到，建材業的客單價和毛利較高，但“水太渾”，如果能用電子商務的方式讓行業的價格透明化，或許是不錯的機會。
于是在2005年，鄧華金注冊成立了齊家網。不過，齊家的雛形離真正意義的“電子商務”還相距甚遠。成立之初，齊家的主業是舉辦線下的建材團購活動，即聚集一批網友，集體向商家砍價。通過砍價，齊家為供應商和用戶實現了最大程度的匹配，并從團購活動的訂單中獲得一定比例的收入。在此基礎上，網站的主要職責是發布各種線下團購會的信息。
彼時，齊家幾乎每個月都會組織團購活動，生意進展得紅紅火火。公司還專門培養了一批專業的砍價師，他們既了解供應商的價格區間，又對各種材料的優劣心中有數。2006年，凱風創投合伙人劉彪參加了一次齊家的團購會，現場踴躍報價、人聲鼎沸的場面讓他印象深刻。意識到這一市場的巨大需求后，劉彪半年后向鄧華金提出了投資意向。2007年初，凱風創投向齊家注入了一筆風投資金，那時距離齊家成立還不到兩年。
齊家轉型：團購的進化
砍價的次數多了，齊家逐漸摸清了各類產品的價格底線。公司開始從一個團購組織者轉向“專業導購者”的角色，通過讓供應商在齊家的線上平臺開店，讓消費者直接在網上下單，來實現交易。如果說之前的線下團購會是一個教育市場的過程，那么之后的齊家則逐漸向一家“信息聚合型”的電子商務公司轉變。
由于“網上的報價也足夠低”，齊家的線上訂單金額迅速超過了線下團購的金額。鄧華金也逐漸嘗到了“輕公司”的甜頭。2008年時，他第一次提出了“B B ……to C”的模式，即由齊家整合數量眾多的供應商，建立一個主要面向25歲至40歲之間的用戶的電子商務平臺。
具體說來，對于標準品，用戶在網上下單后，訂單信息會通過齊家反饋到供應商的后臺上，供應商負責送貨上門和線下收款。對于非標定制品，用戶先在齊家網上預約，然后到供應商的實體店看樣品，看完樣品后在線上輸入訂單，通過網絡追蹤訂單的進展。接下來，供應商會上門量尺寸，用戶再付第二筆款。安裝完成后，用戶才付清余款。
對齊家來說，公司完成的是用戶的導購，而產品的研發、定價、倉儲、物流依舊由供應商完成。畢竟，非標定制品無論從看樣、上門測量，還是從物流到安裝，都需要同城的多次落地服務，流程相當繁瑣；齊家以一己之力，顯然無法涵蓋如此復雜的服務。于是，公司此時的定位就相當于一個信息中介和營銷渠道。
即使只扮演一個信息中介的角色，齊家也并不輕松。在家裝業，從業者大多是民工或農民企業家，他們往往對電子商務不熟悉，前幾年甚至有不少人不會上網。為此，齊家往往需要“手把手”地教供應商如何上網，如何使用IT系統。在與供應商的接觸中，齊家逐漸衍生出四種對供應商的服務模式，包括幫供應商開店、做電子商務的培訓、為其設計后臺系統和流程管理，以及幫助他們做營銷。
與之相對地，齊家的商業模式也逐漸清晰：供應商在齊家的平臺上開店需要按年支付店鋪租金，使用齊家的增值服務也需要付費，此外，網頁上各種促銷位置的廣告費和銷售額的提成，為齊家貢獻了大部分收入。
一定程度上，齊家更像一家服務公司，“一頭對接B端廠商，另一頭服務于C端用戶”。和京東、當當這類自營B2C不同，齊家的訂單并非由公司本身完成，而是引導廠商參與進來，進行產品的配送和線下安裝。
平臺的進化
近幾年，齊家的交易額幾乎每年都要翻番。電子商務的天然價格優勢，也讓與齊家合作的第一批家具建材品牌因齊家的急劇膨脹而快速增長。
宇邦廚柜在2005年與齊家合作時，還是一家很小的公司，月銷量大約二三十套。而到2009年時，公司一個月能接到1000套的訂單。“它一年只付給我們幾十萬，但在平臺的銷量達到了六七千萬元。”鄧華金稱。
當平臺的交易初具規模后，鄧華金開始為公司“增重”。在他看來，建材業具有特殊性，網站無法承載看樣、倉儲物流及大額支付等功能，而線下店能起到一定程度的補充。
于是從2008年起，齊家網在上海、蘇州、無錫、杭州等地相繼開了幾千平米的體驗館，公司眼下在國內有9個線下體驗中心。其線下體驗中心的模式是，齊家用廉價的租金將場地包下后，再以平價分租給供應商。在這里，150多家建材供應商可以與齊家的會員直接溝通，并接受會員的現場咨詢、申請和投訴。
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