沒有一件事能讓我徹底陷入泥潭，從卓越到凡客都是如此。我屬于保守派，事情稍有風吹草動，我肯定先收拾好
熟悉的人都知道，他是一個典型的文藝青年。
早年寫過一本半自傳體的小說《歸去來》，“賣了三萬本，不錯吧。”談起他當年的小清新之作，瞇著眼睛的陳年一臉得意。
而關于他的2011年，我們的談話也從書開始。
今年一直沒怎么見媒體，工作忙當然是一個原因，我花了不少的時間看了一些書：幾本禁書的名字就不說了，我認真地讀了一遍《戰爭與和平》，還有一本是《紅樓夢》，不知道為什么，讀起來特別有感覺，特別是讀到元春省親那段，賈母在門口苦等，隨著太監一次次的通報，整個賈府被熱烈地調動了起來，這一段濃墨重彩的大場面描寫真是太精彩了。
脂硯齋在此有句夾批：悲險之至。
還有一本書你們一定會問——《喬布斯傳》，對于凡客這真的是一場遭遇戰。我跟中信的兄弟們其實都很熟，開始的時候他們就是找我定制這本書的T恤，時間也蠻充裕的，沒多想就答應了。我記得是7號就不行了，他們急著來找我，說書已經定在28號上市了，必須要馬上找我談深度合作。所有計劃都要重做，凡客的兄弟們倒是真給力，那么大的營銷計劃那么快就執行下去了。
提前兩天我在庫房拿到了樣書，花了一天半時間認真把他讀完了，老實說覺得翻譯的還行，我是出過書的人，體諒這幫孩子真的不容易。最后應該說賣得還不錯，但是好像沒達到他們的預期，中信內部定的目標是500萬冊。那個實在是太難了，喬布斯畢竟不是大眾明星，有意向購買的人群比較還是有限的，開始確實有點太樂觀了，我估計最后能完成300萬冊。凡客這邊的結果我能接受，為什么？因為第二名的銷量是我們的1/5，就為這個，我們那么大的投入就是值得的。但是我必須要說一句：賣書真不賺錢，太累了。
最近見了不少人，先說說我最佩服的一名前輩：郭鶴年（注：馬來西亞首富，號稱“亞洲糖王”）。87歲了，除了有點耳背，整個精神狀態特別的好，現在還參與一線的管理，一把年紀了好保持著創業的激情，對新事物充滿好奇。他給我講當年困難時期幫助政府籌集糖的故事，講他的判斷抉擇真的讓我受益匪淺，你必須要承認一個創業者的格局觀最終決定了事業的高度。82歲的索羅斯明顯就老多了，你能感到他得時代已經過去了，
我就想，我們這波60后，70后真的很賺便宜，中國當下的商界有兩個斷層，一是我們沒有創始人在80歲左右的家族，柳傳志他們那一波大多在60歲上下，這個斷層很大，這波出來的不多，二是在柳傳志他們之后又斷了。這才讓我們這波40歲左右的人冒出來了。幸運？磨礪也許才剛剛開始呢。試錯出成功
說了很多感悟，還是回來說說凡客吧。
你讓我給凡客今年的表現打分？我的答案是及格。
數字其實還是蠻好看的，比如襯衫，我們今年買了1000多萬件。最明星級的產品是法蘭絨襯衫、輕薄羽絨服、內褲等，量非常大，這些品類有的一個月就沒貨了，一天能賣個3、4萬件，這些在凡客上能夠形成沖擊力，在品類上大家看到凡客有了箱包，還有了化妝品，銷量很大，帶給我們很大驚喜。
我們做了很多創新，收獲是有的。
今年的產品來說，凡客達人是特別重要的一步，目前大概20多萬的用戶，他們的收入一個月已經超過1000萬元，分成10%他們拿走的就是100多萬，當然這與我們的期待肯定有差距。原來誰想到襪子能賣那么多，別人也打包一起賣，但是是幾種顏色拼在一起，根本賣不動，我們改了一下，一種花色5雙包在一起賣，沒想到賣瘋了。你說怪不怪？但再舉個例，你不把情趣內衣擺在那里，就永遠不知道它的點擊量會是最大，平民時尚真的是摸索出來的。
我到今天都非常清楚記得，2008年底開會，有個股東找到我們的攝影棚轉了一圈，回來特別不屑跑對我說，你還做衛衣啊？當時大家覺得衛衣不能賣，襯衫做的好好的，polo衫也不錯，為什么要做衛衣呢？3年過去了，現在凡客的衛衣每年賣那么多，都成為了明星產品，誰又能想到呢？
既然是摸索，當然也有失誤。
今年初，我們上了很多品類，電飯鍋、面板、菜刀……對，就是凡客牌的菜刀。
有一次，我去倉庫，你猜我看到了什么？拖把，一大堆的拖把。我就問負責的同事，他說有人買啊。我就說第一誰會買拖把？第二我們配送員怎么送？這就是錯誤，我們正在精簡貨品，但這也是個正常的過程，凡客就是由賣襯衫擴展到這么多品類的。
說起來大家都會笑，但是它就是這么真實的發生著。我允許試錯，也能承受失敗，但是不能接受失控。
不再你死我活
很多人都在說冬天來了、說競爭激烈。要我說其實我們的量都還很小，中國現有的用戶量有多少？凡客今年最高的一天銷量是50萬單，用戶量級還不夠，老實說我們也沒感覺到外界說的用戶增速放緩，反而比去年好得多。
實際的情況是：從去年下半年開始，太熱了。熱到什么程度？凡客市場推廣部的主管出來創業，都會有很多VC找，就更別說總監、總裁級別的人出來創業了。
這些年凡客來來往往有許多人，他們離開的時候我們都會祝福，其他不會說什么，離開總是有種種原因，大家在歷史崗位上都有貢獻。
跟著我最初創業的十幾個人其實今天都在公司，尤其是核心創業的7個人，他們并不都是高級副總裁，但是都在公司各個崗位上，他們中有6個人和我在卓越共事5年，他們沒有離開。
最近，我也在反思凡客誠品和卓越管理上的差別：卓越的時候，每一次組織構架調整都是大清洗、你死我活，但今天做凡客不一樣了，調整出來的同事，還有很大空間可以繼續發揮作用。
去年凡客搞過一次創業回憶。
2008年，我把李紅義（現如風達快遞公司總經理）找來，對他說，你管理的上海庫房被偷了，別管庫房了，你去搞個快遞公司吧。他坐在我面前，臉立刻就白了，一句話沒有說就出去了。結果他做出了一個如風達出來。
李紅義到現在還在抱怨：說讓他做快遞公司就給了他10萬塊錢，到第三個月，發不出工資，向總部申請5萬元的批條又石沉大海……說這段血淚史的時候，他下面的幾個總監都哭得不行，說誰敢惹我們李總，我就和誰急；還有人怒了，說陳年太壞了。
如果這樣的故事擺在你面前，你一定會說陳年太壞了。但是當時上海的庫房被偷，說明他的管理出了問題，我必須調整他。而他用3年的時間證明自己，做出了個如風達出來。這就是我的老干部，他們的血淚史要比新人多很多。
我的管理風格是：只要一出問題我就調整，人調整的快換的快，很殘酷。比如上海庫房被偷可大可小，但是我們深究之后，發現出問題的原因是他深信家族管理方式，這件事也給了他深刻的教訓，但是他如風達做大做牛了，人人都崇拜他。
出了問題，我一般會給三個選擇：第一，你自己調整，第二，接受公司幫你調整，但一般都很難接受，第三，就是公司把你挪開，我來調整。其實我不是那么愛折騰的人。
為什么我拿李紅義舉例子？因為他現在牛了，血淚史都是光榮史了，還有些人還在臥薪嘗膽，你要老去揭傷疤沒什么意思，我們總是用最大的善意，來對待自己的干預。
我一直認為對于企業內部來說，能成事最重要。在卓越網我也就3%左右的股份，但是這有什么呢，我把卓越網一手做成，這件事情比那3%價值大很多啊。我走到哪兒都敢說，卓越是我做成的，誰都不敢跟我搶，這不就完了唄。而且當時卓越的核心骨干都跟我到了凡客，這就是價值。
我是喜歡把握節奏的人。
創業這么多年，我還沒讓一個事情跟著我徹底陷入泥潭，從卓越到凡客都是如此，沒有一件事情能把我拖垮。我屬于保守派，一個事情稍有風吹草動，我肯定先收拾好。
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