上市一年，股價飛流直下，至今已跌至不足IPO的1/10——這是所謂“中國B2C第一股”麥考林的慘淡現(xiàn)實。
12月2日，麥考林發(fā)布了第三季度的財報，當(dāng)季度凈營業(yè)收入為5310萬美元，同比下降了4%，凈利潤虧損1440萬美元。
過去一年，郵購業(yè)務(wù)占八成的麥考林在努力加大業(yè)務(wù)的投入，試圖變成一個真正的公司。但現(xiàn)實是，線下業(yè)務(wù)在收縮，而線上業(yè)務(wù)卻沒有獲得相應(yīng)增長。
此前的11月4日，麥考林負(fù)責(zé)麥網(wǎng)的副總裁浦思捷已宣布離職，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)由總裁顧備春親自抓。
坊間笑言，做電商，虧損不要緊。要緊的是砸進(jìn)了利潤，規(guī)模卻沒做大，賠了夫人又折兵。而目前，麥考林就面臨著這樣的命運。
麥考林在12月5日發(fā)給本報的郵件回復(fù)中表示，麥考林不會使用燒錢這種手段盲目地擴張。希望能夠把有限的投入帶來最大的產(chǎn)出，將放緩在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上的投入。
轉(zhuǎn)型B2C的代價
根據(jù)麥考林2011年第三季度財報，當(dāng)期的毛利率為26.4%，這一毛利率比韓都衣舍、七格格等淘品牌的毛利率還少20%左右。2010年第三季度，麥考林的毛利率為39.8%。一年之間，亦減少了13.4%。
麥考林在財報中稱，毛利率下降的三大主要原因是：互聯(lián)網(wǎng)銷售業(yè)務(wù)在凈營業(yè)收入中占比下降、其利潤低于其他渠道；第三方品牌的產(chǎn)品收入增加、其毛利率低于自有產(chǎn)品；由于激烈的競爭，給予消費者更多的優(yōu)惠券和促銷活動等。
據(jù)了解，第三季度，麥網(wǎng)的月均獨立訪客量同比增長23%，但第三季度，來自互聯(lián)網(wǎng)的營收是3000萬美元，同比只增長了7.7%。麥考林官方稱，“增長主要由于更多的投放吸引了大量活躍顧客。由于市場競爭日趨激烈，公司發(fā)放了大量的優(yōu)惠券并推出了很多的促銷活動，抵消了部分凈營業(yè)收入的增長。”
但是，這一數(shù)字與整個B2C行業(yè)的增長相去甚遠(yuǎn)。根據(jù)易觀智庫EnfoDesk發(fā)布的《2011年第3季度中國B2C市場季度監(jiān)測》數(shù)據(jù)顯示，2011年第3季度中國B2C市場交易規(guī)模達(dá)到621億元，環(huán)比增長15%，同比增長137%。而報告指出，這一增速相比于2011年上半年，還相對疲軟。
2010年至2011年上半年，各個電商的營業(yè)額都以百分之幾十甚至翻番的速度增長。但同時，營銷費用暴漲，競爭壓力非常大。
但2010年10月上市的麥考林，80%的銷售額來自于目錄、郵購、實體經(jīng)營等線下業(yè)務(wù)。“B2C第一股”純粹是為麥考林上市而造的一個概念。但是自被包裝成“B2C第一股”之后，麥考林真的需要名副其實成為B2C。這意味著，麥考林需要在這片紅海中尋得一條生路。
后來的財務(wù)數(shù)據(jù)說明了麥考林在轉(zhuǎn)型B2C上“披荊斬棘”，卻收效不佳。2011年上半年，麥考林的總營收達(dá)到1.0679億美元，比2010年上半年減少了124萬美元。而其招股說明書顯示，2010年上半年，麥考林總營收1.0803億美元，同比增長41.6%。
因此，在今年麥考林第二季度的財報分析會上，麥考林CFO張磅明確表示，麥考林的互聯(lián)多業(yè)務(wù)會放緩。
左右手互搏
“從上市時起，我們就不看好麥考林轉(zhuǎn)型B2C。轉(zhuǎn)型電商后，麥考林的競爭力還不斷下降。”一位電商行業(yè)人士告訴記者，麥考林上，同一類目會在線上與線下同時銷售，但折扣力度又不一樣，這樣勢必會互相博弈。
上市后，麥考林有多條業(yè)務(wù)線：、電話銷售、自營及加盟店的銷售。“郵購的核心是用戶庫的更新，自營及加盟店的重點是選址與渠道管理，但是電商的核心是供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。”億邦動力網(wǎng)總編輯賈鵬雷認(rèn)為，每個業(yè)務(wù)類型的體系與思路都不一致，這讓麥考林分身乏術(shù)。
不僅如此，麥考林還處于前有虎狼、后有追兵的狀態(tài)。一方面是線下的自營店及加盟店、郵購業(yè)務(wù)的迅速收縮，另一方面，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)卻單獨依賴大規(guī)模的營銷才能夠恢復(fù)獲得一定規(guī)模，投入與產(chǎn)出不成正比。
麥考林第三季度的財報顯示，來自電話銷售的營收是1200萬美元，同比下降25.3%；自營及加盟店銷售額是580萬美元，同比下降11.2%。一年之間，自營店數(shù)量從143家下降為115家。
多渠道運營讓麥考林左右手互相博弈，而多品牌運營亦讓精力分散。據(jù)了解，麥考林有女裝Euromoda、Rampage、Ria等、男裝Soft rock，配飾Phancy等多個品牌。“但這些品
牌都做得一般，并沒有出彩的地方。而凡客就只做凡客一個品牌，印象深刻。”賈鵬雷說道。
派代網(wǎng)分析師李成東認(rèn)為，雖然，在商務(wù)上來說，多品牌運營是正常的。但就目前電商所處的階段來看，多品牌會讓根基不深的B2C找不到重點。
倉儲短板
不僅如此，在核心競爭力的儲備上，麥考林還略顯滯后。電商拼的是速度、供應(yīng)鏈，那么密集的倉儲將甚為關(guān)鍵。目前，完全依靠第三方物流的麥考林一共只有北京、上海、廣州、成都等4個倉，總倉在上海。而凡客除了這四個城市之外，還在武漢、西安、濟(jì)南、沈陽等多個城市的倉儲已經(jīng)投入運營，并且正在南昌籌建新的倉庫。好樂買也在北京、上海、廣州、深圳、成都、沈陽、武漢等多個城市建立自己的倉儲中心。
“之前，我們對這兩家的供貨都差不多。但現(xiàn)在我們給凡客供貨更多一些。因為凡客V+在濟(jì)南建了一個中轉(zhuǎn)倉。收到訂單后，第二天就可以將貨送往凡客的中轉(zhuǎn)倉。現(xiàn)在，每天往中轉(zhuǎn)倉里送2次貨。但是，麥考林的倉儲在上海。”韓都衣舍CEO趙迎光說道。
趙迎光告訴記者，從銷量上來看，麥考林與凡客V+平臺帶來的銷售額相差無幾。到現(xiàn)在為止，兩家平臺各自的銷售額都在400萬左右，需要給交納的費率約是流水30%~40%。但未來，在凡客平臺上的銷量會超過麥考林。
“在短短的一年之內(nèi)，麥考林實施了多個策略，不斷嘗試。但轉(zhuǎn)型需要時間與機會。”賈鵬雷表示，目前，麥考林正到了最難熬的階段。
“麥考林沒有收縮互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，只是放緩對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的投入。”在給本報記者的書面回復(fù)中，麥考林表示，當(dāng)電商的廣告投入已經(jīng)大過了開門店的投入，用燒錢來擴大規(guī)模，或者以低價促銷來提高銷售，這都是不可持續(xù)的。
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