據2011年8月的最新統計，國內的團購網站數量已經突破5000家，所服務的用戶增加到4000萬以上。團購已是當前增長速度最快的行業之一，但隨著產業規模的擴大，管理不善導致成長乏力、員工集體出走等現象也開始集中顯現。團購網站的管理難題成為這一行業能否繼續壯大的關鍵。
從事過商超、手機營銷和投資行業，又轉而殺入網絡團購行業的徐茂棟是在同行中毀譽參半的人物。有人認為他是破壞團購市場的攪局者，也有人認為，他在管理上的創新將令中國的團購網站行業整體受益。但無論怎樣，他所掌控的窩窩團無可非議地成為今年以來成長最快的團購網站。最值得注意的是，其迅猛的擴張并沒有引發多少內部的管理危機，這在中國的企業界實屬難得。
徐茂棟對中國團購網站的研究和思考，或將有助于該行業人士更加重視自身企業的管理問題。
異軍突起
“異類！”
這是好幾位國內知名團購網站人士對徐茂棟這位“跨界發展”同行的第一感受。對于徐茂棟掌控的團購網站——“窩窩團”在幾個月內就異軍突起，他們也大多以“野蠻成長”、“不按規則出牌”、“泡沫”、“非理性”作為評價。
2010年10月，這位從事過十年商超行業、十年短信營銷行業、又身兼天使投資人身份的“非互聯網人士”收購窩窩團時，公司員工還只有80人。如今，窩窩團的員工人數已經超過了5000人，在全國150多個城市開展團購服務。
據易觀國際《中國本地化生活服務團購市場專題報告2011》公布的數據，7月份窩窩團本站及旗下團購網站銷售額合計已達1.75億元，其中本地化生活服務銷售額1.64億元，在國內各大團購網站中均排名第一。而在2011年初，窩窩團的規模之小，還令其難以躋身任何榜單。窩窩團迅猛的擴張令諸多同行感覺不習慣，甚至產生反感和質疑。在他們看來，一家網站，在幾個月內員工增長幾十倍、業績增長幾百倍，這樣的企業注定是不穩定、也是不能長久的。
但徐茂棟自己卻沒有任何擔心。近20年的商超和廣告行業管理經驗，令其對管理的理解與其他團購網站的創業者有著明顯的不同。“網上團購本身就是一個具有顛覆性的行業，在管理上也必須是顛覆性的。”
因此，在徐茂棟看來，窩窩團的成長過程，其實就是一個不斷顛覆國內外已有的團購網站管理模式的過程。
“國內團購網站遲早是要為忽視管理交學費的，而我的學費在很多年前已經交過了。”
融人重于融資
徐茂棟，山東日照人。他的個人事業起步于1994年在家鄉創辦的當地第一家超市。2000年，這家名為齊魯超市的企業在山東已經擁有了多家連鎖店，而徐茂棟卻選擇了退出，轉而到北京開拓手機廣告營銷業務。
2006年，他創辦的凱威廣告公司被分眾傳媒以3000萬美元收購，成為后者的無線部門。將公司變現后，徐茂棟做起了天使投資人，至今已經投資了幾十家企業。
2008年時，徐茂棟最為熱心的項目是一套基于3G手機平臺的電子商務系統。它的功能之一，是為那些有固定商圈的商家提供廣告服務。對于這些商家來說，傳統的廣告媒介覆蓋面太大，99%的資源被浪費掉了，而手機廣告能夠只傳送給位于其商圈范圍內的人群，效率很高。他當時認為，只有手機平臺能夠提供這一服務。
然而，2009年美國的團購網站模式被介紹到中國時，徐茂棟徹底改變了原有的想法。他發現，餐館、美容等生活服務類團購產品的購買者，有80%是工作或生活于商家附近的。而且，“又便宜又好”的產品能夠一傳十，十傳百，通過互聯網這一大眾平臺，能將廣告和精準營銷有機統一起來。其效果是單純的手機廣告所不能企及的。
不過，從醉心到真正進入這一行業，徐茂棟用了一年多時間。“除了日常的工作，時間都用在了考察和研究團購網站上，往美國跑了好幾趟。”
進入2010年，中國互聯網正式開始了“團購時代”。這是一個“快魚效應”更為明顯的時代，相差一步，就有可能永遠落于下風。
但徐茂棟卻還是按兵不動，在別人都忙于建網站、找資源、打廣告和融資的時候，他所想的是如何“融人”。他認為，把行業里最優秀的人才吸引過來，就能成為行業里最優秀的企業。
問題是，在一個整體上都才剛剛起步的行業，當然還分辨不出誰是真正優秀的人才。所以，徐茂棟只能等待，一邊等待，一邊觀察。這一等又是六個月。“從4月份到10月份，我整整觀察了半年，觀察對象包括大約300家國內的團購網站，類型主要是區域型的，因為我的研究結論是團購網站更適合區域市場，而非全國市場。”
在這段時間，徐茂棟并不是不著急，也想盡快開始“跑馬圈地”。但要“圈地”，必須要有好馬，要知道誰是好馬，就得努力去延長賽馬的時間。
過了10月份，觀察期終于有了結果。在北京，徐茂棟收購了窩窩團，自任董事長兼CEO，并將其打造成其團購大業的核心。到2011年2月，在另外的20多個城市又收購了近30家網站。收購的標準很簡單，就是在各地絕對排名第一的網站，有的團購網站在當地實在是難分伯仲，就將它們一起收購。
“做投資，最重要是要投給一流的團隊，如何判斷是不是一流的團隊？很簡單，看他的業績是不是一流的。”這是徐茂棟在做了多年的天使投資人后得出的簡單卻實用的道理。
基于過去成功和失敗的經驗，徐茂棟的收購步驟分成了兩段。第一步，收購51%的股權，注入運營費用；第二步，將持股比例轉為100%。
“畢竟發展時間還比較短，賽馬還沒有賽清楚，我們出于謹慎只收購51%的股份，同時也是為了讓團隊繼續保持創業的氛圍；另一方面，早前窩窩團的核心競爭力還沒有形成，這艘大船還不能提供太多的支持和分享，不能強求對方全面加入。”
不過，據徐茂棟介紹，目前這些被收購的網站幾乎已經全部完成了收購的第二階段，有的是現金收購，有的是用窩窩團的股票作為交換，被收購方可以通過未來窩窩團的上市獲得收益。這表明，至少在被收購方眼里，窩窩團已經是艘大船了。
“團長+政委”
窩窩團之所以能夠迅速擴張，一方面是收購了近30家一流的區域性團購網站，另一方面則是在全國其他120多個城市迅速搭建起了自己的團隊。外界通常只注意到窩窩團是靠收購起家的，卻忽視了自建團隊才是其真正的勝負手。
為了在所有的城市都有一流的團隊，窩窩團花了幾個月在全國招聘了120多個人事經理。這些人被派到指定城市，專事在當地組建隊伍，“公司有一個考核指標，搭不起一流的團隊，這個城市就不能上線。”
而國內團購行業的慣常做法是：成立一支專門的拓展隊伍，先在一個城市開通業務，開通后交給在當地招來的人維護，然后再開拔到下一個城市。目的就是爭取在更多的城市盡快上線。
徐茂棟認為，團購網站競爭的焦點其實就在每個區域市場。如果在一個城市中只擁有二三流團隊，開不開展業務沒區別，“遇到一個強的團隊一下就把你打趴下了。一流團隊做一流的事，二流團隊做二流的事，兩個團隊去較量，結果沒什么懸念。”
人事經理的能力決定了窩窩團地方團隊的高度。窩窩團對人事經理的要求是，必須要符合公司的核心價值觀，有很強的學習能力，同時在人事方面很專業，很善于發現人才。
在一個城市的團隊成立之后，人事經理依然擔負著重要的職責，或者說，每個團隊的管理都由城市經理與人事經理共同負責，類似于一支部隊的“團長加政委”的管理模式。
城市經理就是一個城市團隊的團長，負責日常業務；而人事經理就好比團隊的政委，負責公司戰略推進、團隊建設、企業文化建設。“總之，人事經理要保證人力資源的配備，人力夠不夠、戰斗力夠不夠、士氣夠不夠，讓城市經理不必擔心家里的事。”
雖然人事經理要向城市經理匯報工作，但在人事任命上，人事經理擁有一票否決權。同時，城市經理也沒有任免人事經理的權力，兩者都由總部直接任命。
這樣的雙頭管理模式也使得窩窩團避開了國內團購行業面臨的一個共同難題：不敢放權。在很多團購網站，由于每個地區都由一個負責人全盤控制，為自己輸送利益在所難免，出過幾次事后，總部便不再放權。這樣一來，各個城市只有銷售團隊，其他職能部門全在總部。上線哪些產品，如何定價都由總部決策。地方和總部時常發生矛盾沖突。
相比之下，窩窩團各個城市的團隊都有極大的獨立性。每個城市單元下設完整的市場團隊、運營團隊、客服團隊、質控團隊，上線什么產品，采用什么價格完全自己說了算。
之所以能夠“用人不疑，疑人不用”，徐茂棟的解釋是，不是因為膽子大，而是基于有效的管理機制：除了人事管理，還包括銷售管理、客戶管理、財務管理等各個系統。其特點是責任與授權對等，負多大責，就有多大權；放權與監督對等，內部外部的監督能力能夠跟得上。因此，這是一套既放權又監督的體系，可以避免獨權、專權、形成內部小團體以及管理上的隨意性。
“為了這套管理體制，我們在前期就制定了周密的計劃，到現在員工按部就班地執行就可以了，雖然看上去管理成本比較高，但由于效率提升得更快，反而是降低了成本。”徐茂棟說。
做年輕人的導師
雖然窩窩團的員工在幾個月內就由幾十人增加到5000多人，但由于其各地獨立運營的管理體制，就相當于圍繞著核心平臺不斷復制出一個個同質化的獨立公司，避免了人員增長對企業制度、文化和內部人際關系的沖擊。
徐茂棟表示，今年以來，窩窩團從其他團購網站挖來了幾百名業務人員、骨干，甚至城市經理、大區經理，卻很少有員工加盟競爭對手的陣營。“有人說我們是挖墻角，但實際上其中的一多半是主動要求加盟的。”
“他們把網絡團購理解為傳統的互聯網業務，以技術人員、編輯人員為核心。其實，團購網站80%的員工從事的是銷售業務，他們的需求、認知和夢想與傳統的IT人是不一樣的，與其他類型的網站的銷售人員也不盡相同。”或許正是這樣的理解，讓窩窩團獲得了很多奮斗在團購一線的銷售團隊的認同。
在團購這樣一個新興行業，沒有現成的經驗可供借鑒，需要銷售人員大量地跑商家，如果不是借助年輕人的沖勁兒，團購網站是不可能發展起來的。目前，團購網站的員工大部分是“85”后。在窩窩團，甚至大部分的城市經理、大區經理等中層管理人員都是“85”后的年輕人。如何針對團購網站以及大量新生代員工做好管理，不止是窩窩團要解決的問題，也是中國互聯網行業的共同課題。
對于“85后”，社會上普遍將這一代的年輕人定義為缺少理想、缺少追求。徐茂棟的觀察是，“他們未必不追求個人奮斗，他們需要找到一個群體去寄托，一旦讓他們覺得找到了自己實現夢想的舞臺，你就會發現這是一群有理想、有追求的年輕人，也很聰明、善于學習，這是他們的長處。”
在窩窩團，針對年輕人的培訓是一項極受重視的工作。新員工培訓、日常培訓、集中培訓，形式多種多樣。而且，凡是新員工，都必須尋找一個導師，接受一對一的指導。徐茂棟把整個窩窩團比喻為一所大學，自己就是校長。
此外，窩窩團在公司內部推行全員持股，讓員工認識到自己是公司的股東，而不是替別人打工的。“這在其他的互聯網公司也許是不必要的，但在團購網站卻是非常必要的。”
對于當前國內團購網站的管理模式，徐茂棟認為一定是“中西合璧”。所謂“中”，就是有情有義。所謂“西”，就是靠規章，靠流程。“我們要打造一個什么團體呢？——有情有義的鐵軍。”
他舉例說， 一位青島的員工做錯了一張單子，賠了7萬塊錢，心里很緊張，給徐茂棟發郵件請求處理。徐茂棟回復說，公司是鼓勵年輕人在試錯中成長的，只要吃一塹長一智，不要再犯相同或類似的錯誤就可以了。這位員工，現在已經成長為窩窩的中層管理人員。
對于規章，徐茂棟說，用生硬的規章條款解決人的問題，在中國行不通。在窩窩團，每個提出辭職的員工都會被盡量挽留，公司會向其仔細了解辭職的原因。每到生日和節日，無論是辭職還是解約的員工，都會收到人力資源部寄出的賀卡。“我們要求離職的員工，離開的時候要比進公司的時候高興，這是對人事部門提出的一個要求。”
但是，公司的基本管理制度又必須是嚴格的。不久前，一些實習生的離職被競爭對手加以利用，在網上鬧得沸沸揚揚，徐茂棟認為，這其實也暴露出窩窩團在管理上還存在不足。
“在管理上，窩窩團其實還面臨著很多問題，對于窩窩團，對于國內的所有團購網站，這些問題都需要找出答案。”徐茂棟表示，“窩窩團希望做 一個完美的方案出來。把分布在150個城市的公司在管理上創造一個奇跡。對于我們，這也是一個機遇。”(文/樂購網--趙世亮)
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本文標題：異軍突起窩窩團的融人之道
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