騰訊科技訊（童云）北京時間5月18日消息，美國科技博客Business Insider主編、知名互聯(lián)網(wǎng)分析師亨利·布洛吉特（Henry Blodget）周四撰文稱，當Facebook成立之時，其他的許多社交網(wǎng)絡(luò)也在追逐同一個機會，其結(jié)果是Facebook勝出，而其他網(wǎng)站落敗。他在文中列出了13個理由來支持Facebook的成功，并指出這些原則適用于所有公司。
以下是這篇文章的全文：
在8年以前，F(xiàn)acebook還只是馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在哈佛大學(xué)宿舍中的一個代碼項目。而時至今日，F(xiàn)acebook已經(jīng)成為一家營收達40億美元的全球企業(yè)，用戶人數(shù)在全球人口總數(shù)中所占比例高達八分之一，估值超過1000億美元。
當Facebook成立之時，其他的許多社交網(wǎng)絡(luò)也在追逐同一個機會。但最終的結(jié)果是，F(xiàn)acebook贏了，而其他網(wǎng)站輸了。
以下是Facebook勝出的一些原因，這些原因適用于幾乎每家公司。
1. 迅速采取行動
馬克·扎克伯格在哈佛大學(xué)宿舍中利用閑暇時間建立了Facebook的最初版本。
那時，他并未制定商業(yè)計劃，并未無休止地讓朋友和顧問為其提供想法，也并未對市場進行研究、申請專利或商標、召集小組討論、或是企業(yè)家會做的其他任何事情。
他只是迅速制造了一種很酷的產(chǎn)品，然后發(fā)布。
Facebook就這樣誕生了。
2. 記住一點：想法比比皆是，重要的是執(zhí)行
從Facebook發(fā)布的那一刻起，有關(guān)制作這個網(wǎng)站到底是誰的想法的爭論就已開始。
哈佛大學(xué)的兩名高年級學(xué)生Winklevosse兄弟稱，這是他們的想法，卻被扎克伯格“偷走”了。這引發(fā)了一場司法戰(zhàn)爭，持續(xù)了將近10年時間。
與此同時，在哈佛大學(xué)以外，其他數(shù)十名企業(yè)家也都有過類似的想法，而且許多人都曾推出這種想法，但時至今日，剩下來的只有一個Facebook。
原因何在？因為想法比比皆是，重要的是讓其成為現(xiàn)實。
正如虛構(gòu)的馬克·扎克伯格在電影《社交網(wǎng)絡(luò)》中向虛構(gòu)的Winklevoss兄弟所說的那樣：“如果是你們創(chuàng)造了Facebook（這個想法），那么本來應(yīng)該是你們創(chuàng)造了Facebook（這個網(wǎng)站）。”
當你有一個好的想法時，不要把時間浪費在沾沾自喜上，而應(yīng)讓其成為現(xiàn)實。
3. 簡單就是美
許多公司都過度著迷于它們希望在產(chǎn)品中構(gòu)筑的所有令人驚訝的特性，以至于其產(chǎn)品過于復(fù)雜，沒人知道如何使用。又或者，它們花費了過長的時間來開發(fā)產(chǎn)品，以至于當產(chǎn)品推出時已被超越。
第一個版本的“thefacebook”非常簡單，它只做好了一件事情。然后，隨著時間的推移，扎克伯格和Facebook團隊對其進行了不斷的改進。在每一次的改進中，他們都確保這項服務(wù)仍易于使用。
4. 想明白未來會有哪些不利因素會“殺死”你的公司，然后確保其不會發(fā)生
雖然大多數(shù)人都早已遺忘，但Facebook確實遠非第一個社交網(wǎng)絡(luò)。
在Faceobook于2004年成立以前，曾有其他多個大學(xué)網(wǎng)絡(luò)存在過，其中包括哥倫比亞大學(xué)和斯坦福大學(xué)中的社交網(wǎng)絡(luò)。
而在大學(xué)以外的世界中，F(xiàn)riendster和MySpace也在全球范圍內(nèi)掀起了社交風(fēng)暴。但是，隨后Friendster“自殺”了。
Friendster是如何“自殺”的呢？在擁有后端基礎(chǔ)設(shè)施來為其提供支持以前，這個網(wǎng)站一直都沒有限制使用量，其需求變得過于龐大，以至于其服務(wù)的速度大幅減緩。到公司終于修復(fù)了后端問題時，大多數(shù)的美國用戶都已轉(zhuǎn)向其他網(wǎng)絡(luò)。
而當扎克伯格及其他Facebook聯(lián)合創(chuàng)始人推出這個網(wǎng)站時，他們對新注冊量進行了仔細的控制，每次只增加一個學(xué)校，直到確信基礎(chǔ)設(shè)施能應(yīng)付得來為止。因此，F(xiàn)acebook一直都在“運行”中。換而言之，扎克伯格正確地發(fā)現(xiàn)了一件足以“殺死”Facebook的事情，而且確保這個網(wǎng)站沒有成為其犧牲品。
5. 把主要精力放在產(chǎn)品上，而不是“業(yè)務(wù)”或“股東價值”
眾所周知，扎克伯格早期對Facebook的業(yè)務(wù)不感興趣，而是把所有精力都集中放在Facebook的產(chǎn)品上。
這種對產(chǎn)品的癡迷達到了很高的程度，以至于扎克伯格不斷地拒絕廣告客戶，因為他不希望Facebook的服務(wù)被廣告“玷污”。廣告不夠酷，而扎克伯格希望Facebook一直都很酷。
在Facebook的成長過程中，扎克伯格一直都保持著對產(chǎn)品的焦點關(guān)注。他聘用了一些高管——如首席運營官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）和首席財務(wù)官大衛(wèi)·愛博斯曼（David Ebersman）——來運營這家公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)活動。
當Facebook準備上市時，扎克伯格致信股東稱，這家公司計劃首先集中致力于其“社會任務(wù)”，而把自身業(yè)務(wù)放在第二位。毫無疑問，這在華爾街可說是一種“異端”。在華爾街眼中，公司應(yīng)把全部精力都放在為股東創(chuàng)造價值上；換而言之，也就是全心致力于讓股價上揚。
但是，正如亞馬遜及其他公司所證明的那樣，想要在長期內(nèi)為股東創(chuàng)造數(shù)量龐大的價值，那么最好的方法之一就是把重心放在產(chǎn)品和客戶身上。如果能做到這一點，那么業(yè)務(wù)也將隨之而來。這樣也就不會象許多公司那樣犯下措施，也就是以犧牲產(chǎn)品為代價來把重心放在業(yè)務(wù)上。沒有什么事情能比強調(diào)“業(yè)務(wù)”而忽視產(chǎn)品更能讓你面臨毀滅或淪為平庸的風(fēng)險。
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本文標題：Facebook成功的13個秘密：行動比想法更重要
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