最近，《福布斯》網(wǎng)絡(luò)版發(fā)表了前PayPal副總裁、“PayPal幫”非著名理論家埃里克·杰克遜一篇聳人聽聞的文章，預(yù)言谷歌和facebook將在5到8年內(nèi)消亡；像這種嚇死人不償命的驚人預(yù)言，在IT界本不少見，人們也早習(xí)以為常。
不過杰克遜的評論倒并非一無是處。他的分析采用了組織生態(tài)學(xué)的視角，受生物學(xué)的啟發(fā)，將產(chǎn)業(yè)、商業(yè)模式和企業(yè)分別類比于生態(tài)系統(tǒng)、物種和生物個體，并以進化理論來分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境和商業(yè)模式的興衰演變，這一視角并不新鮮，熊彼特和德魯克從大半個世紀前就開始宣揚這種理念。生態(tài)和進化視角確實深有啟發(fā)，成功企業(yè)的成功之處，都建立在它針對產(chǎn)業(yè)鏈上的特定生態(tài)位而建立的商業(yè)模式之上，它的資源組成、組織結(jié)構(gòu)、激勵模式乃至企業(yè)文化，都為適應(yīng)該生態(tài)位上的競爭格局而高度特化了，由此維持其市場地位。
然而進化是短視的。許多大企業(yè)在正面競爭中百戰(zhàn)百勝，其地位看來完全難以被撼動，可是有一天他們與其對手突然發(fā)現(xiàn)，其賴以存在的生態(tài)位連同整個生態(tài)系統(tǒng)正在迅速瓦解，之前在其中練就的一身好功夫、積累的一整套高端裝備，突然失去了用武之地，相反，對曾給他們帶來輝煌的商業(yè)模式的習(xí)慣和依戀，常妨礙他們主動變革以適應(yīng)新環(huán)境。
不過，產(chǎn)業(yè)進化畢竟不同于生物進化，根本區(qū)別有兩點：一是傳播機制，生物基因只能沿生殖譜系垂直傳播，而文化基因可以橫向傳播，二是生物有機體的組織結(jié)構(gòu)高度依賴于胚胎和個體發(fā)育的生理局限，器官組織之間緊密耦合，而商業(yè)模式的各項功能和器官之間的耦合卻可以十分松散。
橫向傳播和松散耦合意味著，在面臨生態(tài)劇變時，企業(yè)有機會作出比生物更靈活更迅速的調(diào)整與適應(yīng)，當獅子所生存的草原突然變成湖泊時，它不可能短時間內(nèi)長出尾鰭或翅膀來適應(yīng)新環(huán)境，但企業(yè)或許可以：它可以并購若干企業(yè)來獲得一對“翅膀”，或者將呼吸業(yè)務(wù)外包給一家專業(yè)水下呼吸服務(wù)商；事實上，這種脫胎換骨式的重組改造、浴火重生，在產(chǎn)業(yè)界早已屢見不鮮。
有人或許會說，像蘋果這樣的脫胎換骨，與其說老企業(yè)活下來了，不如說是老蘋果死了，新蘋果誕生了，這么說不算錯，但漏掉了一些實質(zhì)；其實，現(xiàn)代大型企業(yè)的生存基礎(chǔ)早已不同于傳統(tǒng)企業(yè)，未必立基于特定商業(yè)模式，而是處于一個持續(xù)的流動與更新過程，IBM是其中典范，對它來說，一切技術(shù)、體系、平臺、標準乃至部門等等組織器官都是可以更換或拋棄的，唯一不變的是客戶信賴：相信只要找他就能獲得可靠的企業(yè)級信息系統(tǒng)。另一些企業(yè)則試圖成為局部模擬市場機制的創(chuàng)新平臺，他們的產(chǎn)品線和盈利基礎(chǔ)在不斷漂移，但企業(yè)組織卻可長期維持；還有些上市公司其實演變成了一種標準化的可變資產(chǎn)包，包里的內(nèi)容一直在變，但對于投資者的價值則相對穩(wěn)定，其核心價值在于為投資者提供一種比其他企業(yè)更透明、價值更容易評估的投資工具。
當然，企業(yè)組織也存在兼容性問題，特別是在與人有關(guān)的激勵結(jié)構(gòu)、晉升方式和企業(yè)文化等方面，但遠不如生物有機體那么苛刻，借助分工、外包、契約和交易等松耦合紐帶而建立的組織，遠比生物個體更靈活多變；實際上，他們只要做對某一方面的事情便可生存下來，這個“方面”可以很抽象，不依賴于任何有形資源、產(chǎn)品和技術(shù)。
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本文標題：大公司沒那么容易死
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