諾基亞“神機”復出啦，嗯，以后又可以隨時隨地吃核桃了。
今天，2017 MWC世界移動通信大會將在巴塞羅那召開，獲得NOKIA商標十年使用權的HMD公司，將在大會上發布諾基亞6國際版、諾基亞5和諾基亞3三款手機，另外還有一款復刻版的3310功能機。
聽到3310手機要復出，網友們又沸騰了，這款伴隨著青春痘起起落落的手機，曾于2000年上市，總計售出超過1.2億部，現在售價49.9歐元(約360元人民幣)。Nokia 3310由諾基亞哥本哈根公司研發，采用一塊84×84像素的單色屏，諾基亞用它取代 3210。這兩款都是諾基亞歷史上賣的最多的手機之一，3210曾經賣了1.5億部。
新版Nokia 3310與舊版外觀接近，但機身更圓潤，有四種配色(紅、灰、黃、深藍)可選。2.4英寸QVGA屏幕，200萬像素攝像頭帶補光燈，3.5mm耳機接口，后蓋可開啟。有單卡、雙卡版本。功能上只支持2G網絡通話和短消息收發，不過它能連續通話22小時。而且還支持FM調頻收音以及MP3播放，內置存儲16MB容量，支持最大32GB存儲卡容量擴展。最最重要的是機內裝上了經典的貪吃蛇游戲。這部手機雖然功能不比智能機，但卻裝載了滿滿的回憶啊。
當年，為了試出諾基亞手機的底線，網友們真是無所不用其極。
先是砸核桃，大家已經知道了。
duang~~ 不用第二下，不用第三下，只需敲一下
一個太少，再來一排
變身!大家好，我現在是一個錘子
國外網友將諾基亞3310放入坦克履帶中，結果竟然沒有粉碎
一系列“虐基”行動根本停不下來，中企哥只想說：“能不能放開那個諾基亞!”
2013年，諾基亞將手機業務以70億美元低價賣給微軟，很多人仍然心心念著這個砸過核桃，被坦克碾壓過的諾基亞是否會重新崛起。
2014年，公司負責人直接否定了這一說法，擊碎了這個幻想。諾基亞CEO拉吉夫·蘇立在倫敦的分析師會議上指出，諾基亞未來的關注重點將是網絡設備部門、Here地圖業務以及技術業務，但不會像外界所傳的那樣重新啟動手機業務。諾基亞目前預計，其網絡設備部門、Here地圖業務以及技術業務這三大業務部門都將實現增長，而最大的增長動力則來自網絡設備業務。
“我們并不會直接回到消費類手機市場。”蘇立指出，從長期來看，諾基亞將通過授權合作，使諾基亞品牌重回消費類市場。當時有媒體猜測，這一說法似乎意味著，未來“諾基亞”這個手機品牌并不會徹底在市場中消失。
時至今日，在手機市場，諾基亞只管品牌授權，主要業務是電信設備和通信網絡。重歸的諾基亞手機的設計、生產、銷售也是由HMDGlobal和富士康完成的。
看準了許多國內用戶依舊保留著滿滿的情懷，以及對諾基亞回歸首作強烈的購買欲望，2016年底，HMD在獲得了諾基亞的獨家授權后，宣布將在中國推出首款安卓智能手機 Nokia 6 。今年1月，諾基亞6通過京東在中國獨家銷售，售價1699元。
數據顯示，諾基亞6發布首周，預約量就超過了130萬，京東累計評價1.6萬，銷量很好，每次開賣即很快售罄。
諾基亞成立于1865年，早期的前身企業以造紙為主業，后經營電力，直到1967年才由三家企業整合成諾基亞。作為一家公司，至今它已存在了150年之久。
繁榮期：
1996年開始，諾基亞手機連續15年占據手機市場份額第一的位置，并且推出了Symbian和MeeGo智能手機。
1998年成就霸業之后，執掌江山長達14年，其品牌幾乎成為移動電話的同義詞。最盛時，高中低端市場幾乎都是它的天下，這個成績就是放在現在也無人可擋。
2003年，諾基亞1100上市，至今在全球已累計銷售2.5億臺。2007年，諾基亞占據全球手機市場40%份額，2009年諾基亞手機發貨量達4.318億部。
如今，諾基亞實力早已大不如前。
衰落期：
2011年4月底，諾基亞和埃森哲達成戰略合作協議，諾基亞將把塞班操作系統的研發外包給埃森哲，大約3000名諾基亞雇員將隨之轉移。與此同時，埃森哲將向諾基亞提供可用于未來智能手機的操作系統。此外，諾基亞計劃在2012年底之前裁員4000人，主要涉及芬蘭、丹麥和英國。
甚至都不被同行看在眼里。例如，在和蘋果的專利訴訟中，后者就毫不客氣的稱其為“專利流氓”。曾經大哥變“流氓”，總部賣掉，往日的帝國現在樹倒猢猻散。
想想當年諾基亞多么威風凜凜，不禁讓人扼腕嘆息。
一家有150年歷史的企業，沒落的原因肯定不是一句兩句能說得清。但公司員工的反思似乎可以從側面反映一些問題。
2014年，北京青年報曾采訪了諾基亞中國區員工，員工普遍承認，在諾基亞很舒服。
王琦，2007年入職諾基亞，那時正值諾基亞巔峰時期。“我十分幸運，作為一名工程師，能進諾基亞是非常榮耀的事情，很多以前的同事和朋友都各種羨慕嫉妒恨。” 但彼時的幸運并未延續，隨著諾基亞的沒落，2014年微軟裁員時，他也在裁員名單當中。
王琦大學畢業后曾在四家企業做過，這其中有民營企業、國有企業，也有合資企業，但感受最好的還是諾基亞。
職場中，愿意出高薪的企業并不少，很多人選擇離職不是因為薪資不夠高，而是“內耗”，因為大部分企業為了提高效率，往往鼓勵員工之間互相競爭，這不可避免帶來員工之間的“鉤心斗角”，往往讓人灰心喪氣，最后一走了之。“諾基亞不鼓勵內部競爭，更強調同事之間的合作。”王琦說，“在一個團隊里，每個人都有不同的分工，僅負責其中一個環節，研究方向也不同。要想做出好的產品，每個人必須做好自己的事情，并積極和其他人配合，因此同事之間的感情都不錯。”此外，諾基亞員工還有定期的心理咨詢，“心情不好的時候，我們可以找心理醫生聊一聊，如果對老板不滿也可以‘照罵不誤’，心理醫生絕對保密。”
“諾基亞每款新品上市后都有慶功會，大家一起喝香檳，發獎金。”王琦至今還記得最后一次大規模的慶功會，“那是一款ASHA系列的產品，在國家會議中心舉行，很難忘，因為以后再沒有了這樣的慶祝。”
“交通有班車，班車擁擠也可以打車，車費報銷。”
“工作時間，我們也有專門的按摩室和健身房，如果工作中覺得累了，可以去做個按摩，也可以去健身房放松一下，我們有專門的健身教練。”
“諾基亞的市場份額雖然在逐漸萎縮，但我負責研發的低端機并不虧損，而且利潤還可以。”
即使是衰落期，員工福利也沒有太大變化。“無論是諾基亞輝煌的時候還是沒落之后，員工福利和工作氛圍沒有什么大的變化。”
在諾基亞，干了十年、十五年的員工很多，這在人才流動頻繁的通訊行業里比較少見。
在微軟公布的公司史上最大規模裁員計劃中，約1.25萬被裁員工來自剛剛收購的諾基亞，而諾基亞中國的裁員比例則接近90%。
離職后，一位前諾基亞員工上個月在網上留下了這樣的文字：“經歷過太多次換工作，每一次都有一種奔向自由的解脫，而這次卻有著絲絲的沉痛，因為諾基亞的‘以人為本’。在諾基亞除了物質上的滿足，也讓其感受到了尊重和溫暖，感受到了企業的關心。”
作為一個中層領導，從管理的角度說，他認為諾基亞所謂的以人為本正是導致它逐漸走向衰落的原因之一。高杰承認在諾基亞過得很舒服，上班晚來早走，甚至有很多人開淘寶店，利用上班的時間去拍照傳圖，和淘寶客戶聊生意。“上班時間，公司付費給你，而你在干別的事情，這在很多地方絕對是不可以想象的事情。”高杰認為，這樣的以人為本某些程度上就是養成了一些員工的懶惰。真正的“以人為本”不應該體現在員工可以晚來早走，上班時間洗澡運動，而是應該聽得進去員工的意見，能夠為員工的職業發展著想，做規劃，而不應該是培養懶人。
如今，諾基亞已無心光復失地，另謀出路。但究其衰落原因，仍有啟示意義。
2016年10月，曾經帶領諾基亞登上巔峰的前CEO約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)，出版了回憶錄《排除萬難》(Against All Odds)，這本書詳盡的講述了諾基亞當時是如何面對喬布斯凌厲的攻勢、又是如何錯過一個又一個戰略機會的。
● 核心層四分五裂。諾基亞如日中天的時候有著一個名為“The Five”的領導組，跟中國的騰訊很像(著名財經作家吳曉波在其著作《騰訊傳》有詳細描寫)。這五個人都是芬蘭人，配合默契、互相彌補，2004年，五巨頭開始各奔東西，但隨后的領導決策體系證明沒有延續之前的優勢，諾基亞敗勢初現。
● 只關心財報不關心長遠。騰訊QQ當年打敗MSN，其中一個很重要的原因是微軟的決策體系過于復雜，層級太多，微軟中國區權限太小，MSN業務沒有核心負責人。在諾基亞的案例中也是如此，2006年，曾經“The Five”之一的奧力拉就任CEO，在12名高管10名認為應該警惕蘋果公司的時候，公司仍未能扭轉既有戰略，依舊執行“大計劃”，造成了戰略短視。
● 過度在意投資人、高管。百度創始人李彥宏在談及百度大腦這件事時喊出“我不在乎別人怎么看,一定要把這事兒做成”，這在側面表明一件事：創始人的判斷仍舊可以在一定程度上左右公司長期、短期的發展路線，最起碼這是可以執行的并且是有效的。但諾基亞當時卻沒有這么好運，在當時，高層被曝出過于喜怒無常，以至于恐懼支配了公司，禁錮了創新。而加上當時開發出類似iOS的需要幾年的時間，由于忌憚投資人用腳投票，所以諾基亞敝帚自珍沒有當機立斷的換掉塞班，浪費了時間。
● 人事制度注重承諾，高管不懂技術。04年頹勢的因素種下，但沒有當即爆發，實際上兩年后06年諾基亞不可一世。但04-06年，高管過于注重業績增長，以至于對人事部門施壓，慫恿員工承諾“I can do”。底層承諾，上級便可以獲得更多資源，由銷售驅動的模式落后于蘋果由工程師驅動的模式，高層不懂軟件。
● 商業計劃接連失敗。N95的質量問題，5800的軟件開發故障，再到N97的失敗，幾乎在幾個節點上，諾基亞都沒有將蘋果擊退，反而讓后者擴大了戰果。而新任CEO埃洛普的就任，讓諾基亞和微軟結盟，更是加速了公司衰落。結果，諾基亞的市值在僅僅六年內就跌了90%，而當時在1000億美元附近徘徊。
● 公司政治：內部政治讓諾基亞沒了最后的斗志，由于恐懼，內部人開始抱團。這種不面向外部競爭對手，而轉向內部的做法，與其說是自保不如說是抱殘守缺。公司高層未能及時調整公司氛圍，讓整個公司開始排斥真相，蘋果借機得以快速發展。
一些管理學家在面對諾基亞的悲劇這個問題時這樣認為：諾基亞的高管本應該鼓勵更為真實、心理上安全的對話，內部協作和反饋機制，以理解組織中的真實的情緒圖譜，他們當時是可能建構更佳的標準的——什么是可能的，什么是不可能的，以及最重要的是，要做些什么，遺憾的是，這一切都沒發生。
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