成立十五年之后，中興手機面臨著一次生死攸關的企業轉型。這家公司想從運營商身后走出，站到消費者面前。
相比集團的虧損，人們很難注意到中興手機的收入已經達到256億元，占整個中興集團收入的三分之一，在利潤方面的貢獻更高。事實上，中興手機的毛利率為16.8%，在國產手機中也高于酷派等國產品牌12%的毛利率，而聯想手機在2012年第四季度才剛剛開始實現盈利。
但這并不是說中興手機高枕無憂。中興通訊董事長侯為貴現在也迫切希望中興更像一家B2C的公司，因為今后的日子里消費者將是、也必須是中興通訊的最大客戶。此前中興手機的這些業績大多得益于全球市場及運營商渠道，且即將面臨嚴峻挑戰——運營商渠道在智能手機時代并沒有預期的那么強勢。
有人形容今天的國產手機廠商和跨國公司之間的比賽“已經進入了‘最后一公里’階段”，作為本土體量最大的手機廠家之一，中興如何在全球與國際品牌形成全面競爭，取決于高端市場和品牌兩大難題如何盡快解決。而要實現這樣的轉變，中興需要加快補齊的可能不只是“一公里”，大到其渠道、銷售人員如何設置架構，巨額市場費用如何投入，小到最基本的是如何在自己的經營過程中盡量降低運營商影響力，開始學會討市場的歡心。
抹去烙印
正在轉型中的中興通訊身上仍有深深的運營商烙印。
中興手機國際化始于2005年，真正開始有收獲則是2006年與沃達豐的合作項目，2007年時與美國運營商MetroPCS合作首次進入了美國市場，此后中興手機銷往全球100多個國家。中興通訊北美CEO程立新透露，在目前全球智能手機最為關鍵的美國市場，中興已經成為美國市場的第五大手機供應商，并且在未來仍然有望保持每年10%的增長速度。
中興與運營商的合作在2010年達到頂峰，中興通訊執行副總載何士友啟動的大國大T戰略對歐洲、北美市場進行了突破，拿下了全球50家頂級運營商中的47家。到今天，中興已經在全球160多個國家與230多家運營商達成合作。盡管這在客觀上幫助了中興在發達國家市場站穩腳跟，卻也讓其組織架構和人員都在運營商渠道上越綁越緊。
而中興通訊董事長侯為貴希望到2015年中興手機終端的收入能占到到集團收入的50%，這個目標僅憑運營商是完不成的。
長期與運營商合作的模式讓中興現在的轉型遭遇到一定挑戰，主要來自于該公司內部，尤其是在中國這個電信運營商的嗅覺并不那么靈敏的市場上，何士友要想學習三星和蘋果那種消費者為導向的做法還需要一定時間，中興的產品規劃要從過去依賴大客戶轉為消費者，就需要研究消費者的行為、需求，而這在不同的國家有很大差異。
此外，何士友如何克服他口中的“中興此前以系統設備為主的企業文化”，也是他需要面對的更大挑戰，任何人都很難放下已經成熟的利益模式。中興的營銷平臺此前更偏重B2B，其架構還無法形成一個對終端產品與銷售之間的通路。
開放渠道是中興國內通道建設的當務之急。而何士友給中興在營銷方面規定的目標頗高：完善全球的銷售通路建設，全球渠道(包括電商)銷售收入占總收入超過四成。
事實上不論是傳統渠道還是電商平臺，目前中興的影響力都相對薄弱。中興期望通過一系列中高端機型的運作，讓這塊的銷售總量在2013年里能夠達到30%甚至更高。何士友計劃在全國重點區域大力度開展終端柜臺的建設，今年目標是新建1000家零售柜臺——這意味著，中興手機必須形成一個從產品規劃、物流交付到手機銷售的端到端的組織，且年復合增長率不低于30%。
用何士友的話說，要完成B2C銷售通路的改造，將是中興內部不斷引進、優化的過程。其中很多東西是千絲萬縷的聯系，因為中興通訊內部是共享平臺，要想徹底的把這些人員以及相關的事物完全劃清楚，那絕對不是一天兩天的事，而且這個過程之中也不能簡單化的處理。現在，中興賣手機的銷售人員只占總體銷售人員的10%，還遠遠不夠。
挑戰高端
中興尚未像蘋果、三星等企業真正做到品牌的高利潤化。中興要想度過“走出去賣產品”、“跨國運營”，到達“全球品牌化，即在規模、利潤上實現雙突破”，還需要在高端手機市場找到更新的發展模式。
據悉，中興的產品結構中，中高端手機占比不斷提升，其智能終端2012年出貨量約3500萬部，在手機整體業務中的占比從2009年的3%猛增至2012年的53%。
何士友認為，中興要想打造一流水平的品牌，首先要在高端市場站穩腳跟，加大高端手機在產品結構中的比重是中興在2011年啟動高端戰略轉型的當務之急。因此，在去年推出高端品牌Grand系列后，中興今年同時推出了兩款旗艦級產品，并定位于2500-3500元區間價位——今年中興的品牌投入也將比去年成倍增長。
這兩款產品的首發渠道選擇了不同的電商——在“不再低價的京東商城”和“主打全網最低價的易迅”上分別做銷售試點。據中興內部人士透露，這是因為京東商城上的消費者對高價相對更不敏感，而淘寶上的消費者則更多是低端用戶，選擇易迅的原因則是騰訊的龐大用戶群。
當然，可以看出中興通訊也在努力控制終端銷售成本，這個數字在產品分類收入中的比例已經從2011年的85%降低到了83.4%。
在過去的一年中，由于手機產品的更新換代以及技術的發展，都導致手機行業價格下滑嚴重。在這樣的背景下，中興需要更加快速地完成將B2C業務獨立并將該隊伍快速擴張的一系列建設。對于這家老牌手機廠商來講，正在努力讓自己更加年輕化，但其包袱也是沉重的，不僅僅在思維模式上，也在其歷史資源上。中興只有更好的發揮歷史正能量，憑借自己在手機領域15年摸爬滾打的經驗，才能夠順利完成全新的變革。
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本文標題：中興手機“最后一公里”：抹去運營商烙印
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