話匣未開，華視傳媒董事局主席兼CEO李利民就拿出一部隨身攜帶的“山寨版”手機，抽出天線，向《英才》記者展示一組視頻。李利民說，“你不用再去看其他數據了，這部手機就能隨時隨地監播廣告的投放”，這位擁有4億受眾的華視傳媒的創立者，此時像是一名訓練有素的廣告總監。
其實，發跡于房地產行業的李利民介入傳媒行業并不久，他在分眾傳媒上市前夕，才選擇介入戶外新媒體。但是華視傳媒的成長速度卻令業界驚嘆，其成立兩年半之后，便赴美上市。
華視傳媒赴美上市之時，正值美國股市遭受金融危機打擊，陷入整體低迷，中國赴美上市企業紛紛暫停路演，而華視傳媒堅持上市，創下納斯達克最快上市公司紀錄，融資1.08億美元。
2008年8月，李利民跑到華爾街增發股票，并選擇在2009年市場最佳時機以1.6億美元收購DMG，使華視傳媒從公交領域，拓展至地鐵，成為“地上地下通吃”的移動電視公共交通系統全覆蓋運營商。
“新媒體的游戲規則，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。”李利民稱。
然而，快速擴張帶來的副作用也逐漸顯現。因全國公交和地鐵線的迅速布點與擴張，常常把李利民壓得喘不過氣來。在采訪中，有分析師稱：兩年半完成創業到上市，華視傳媒面對的將是兩大挑戰：一是如何在短期內繼續快速擴張；二是如何讓管理更適應快速擴張的需求。相對于前者，后者更難，也將決定華視傳媒的未來。
圈錢圈地
“高價請來德勤，就為在三年內上市”。李利民直言。
“請德勤，就為在三年內上市。快上才能取得至高點，借助資本市場和投資人力量擴展規模和市場”，李利民為了“捷足先登”，將三年上市計劃分解細化成周計劃、甚至是日計劃。
據美國證券交易委員會（SEC）資料顯示，在2007年11月9日華視傳媒的上市申請得到批準后，由李利民為首的華視傳媒高管團隊，以及承銷商美林證券、瑞士信貸、CIBC和Susquehanna組成的IPO路演團隊，從香港，到倫敦，芝加哥，費城，紐約出發，進行了不少于80場的國際趕考之旅。
最終，盡管低于招股書中9.50—11.50美元的預期，華視傳媒還是以每股8美元，發行了1350萬美國存托憑證（ADS）。
相關分析師分析稱，“公交和地鐵系統中的渠道資源一旦拿下，代理廣告合同一般能簽約3-5年，有助于長期‘買斷’，尤其對地鐵這種壟斷型資源。”
截至目前，真正在美國上市的中國新媒體僅有分眾傳媒、航美傳媒和華視傳媒三家。
在戶外移動新媒體中，華視傳媒、世通華納、巴士在線曾常年形成三足鼎立的局面，隨著上市戰線的拉長，部分企業投資人已經迫不及待地希望退出。同樣定位于公交車廣告市場的世通華納，在過去兩年內，一直被外界視為華視傳媒的潛在收購對象，但是，在金融危機之下，華視傳媒逆市增發，卻選擇收購定位于地鐵廣告市場的DMG，而且僅用1.6億美元，遠低于外界預估的3.2億美元的估價。
收購消息一出，華視傳媒股價上揚，摩根士丹利、美林、奧本海默以及SIG等知名投資機構均在分析報告中表示了華視傳媒并購行動的樂觀態度。
絕不染指內容
擺在李利民面前的兩條路都充滿險情：要么模仿分眾，要么另辟蹊徑。
“華視早期的創業伙伴中，沒有人做過一天媒體，沒有人做過廣告”。李利民盛贊江南春團隊的同時，對自己起步期的盲目與無知也毫不避諱。
華視傳媒成立初，投資人的“豪言壯語”是“錢砸下去要么打水漂、要么賺個大滿盆”。
擺在李利民面前的兩條路都充滿險情：要么模仿分眾，從樓宇、商場、電梯等固定戶外場所的廣告市場中搶食蛋糕，要么另辟蹊徑。
面對一夜之間，充斥于商圈、機場、鐵路、醫院、銀行、餐廳甚至廁所的LED戶外廣告，李利民先是選擇在“移動”公交車上做廣告，后而向地鐵擴張。
“在中國做事一定要看國情、一定學政策，一定要研究透‘在中國做事的規則’”，李利民直言。
《國家十一五規劃》讓李利民看到契機，其中規定，加快有線網絡的數字化改造，建設基本覆蓋全國的有線、地面、衛星互為補充的數字電視網。
將電視搬到戶外有沒有可能？怎么最快的建立公交車上的數字電視網絡？深度研究政策之后迸發出的火花，激勵李利民開始從廣電系統中尋找敲門磚。
“中國廣電是屬地化管理，如果我們和每個地方的廣電合作，成立合資公司就能編織成一張網，對公交車上的廣告和信息傳播，將起到聯播效果。”李利民稱。
當時的挑戰在于，第一個試點城市必須成功。幸運的是，在政策的驅動下，成都廣電系統都支持華視的模式，“簽約6個月即到當月盈利”后，成都廣電更是積極將此模式推薦給各地廣電，為華視在其他城市的布局起到潛在推動作用。
華視與各地廣電成立合資公司的樣板模式逐漸成型：合資公司負責一切與公交車液晶屏軟硬件相關的投資、建設和廣告經營，各城市電視臺把所有向下的內容交給合資公司，由合資公司根據公交移動人群受眾的需求，節選節目內容，剪輯3-5分鐘，加上廣告商定向投放的廣告后，像一個頻道一樣打包返還給電視臺，由總編室審查通過后上無線發射臺，再通過無線傳輸技術，傳輸到每一個公交終端。
值得注意的是，華視傳媒在編織戶外數字移動電視廣告聯播網時，摒棄了分眾、航美等采用的DVD硬盤預錄或者CF卡系統，也刻意繞過了內容制作這一步。
“如果再去把插卡、預錄和硬盤系統放到公交車上，第一，這個模式能不能長期走下去？第二，未來到底會產生多少商業價值？第三，如果信息不被控制或掌控，會不會出現與政策相悖的情況？”“很有可能一著不慎、全盤皆輸。”李利民堅持不染指內容。
能通吃嗎
華視傳媒每天影響著中國4億主流消費人群。
然而，在外界看來，華視傳媒更大的挑戰可能還在于收購DMG之后的整合能否成功。
“公交、地鐵在市場經營中，客戶和廣告主有70%的重合度，如果分割賣，會給自己造成阻礙”，李利民似乎已做好準備。
但是，具體怎么賣？在眾多分析師看來，公交車和地鐵中的用戶人群不一樣，公交車和地鐵廣告價值也不一樣，怎樣去統一銷售價格并不是一件易事。過去以公交車廣告聯播網為核心的華視一直將媒體價值定位于“大眾消費者”，而面對相對高端的地鐵乘車人群，怎樣清晰的劃分受眾，怎樣核定廣告投放價值，都是華視傳媒繞不過的問題。
除了并購后協同效應的隱憂，李利民還面對諸多關于新媒體壟斷的質疑。
華視傳媒在收購DMG之后，已經成為中國最大的戶外數字移動電視廣告運營商，公交聯播網覆蓋29個城市，有13萬個公交電視終端；地鐵聯播網覆蓋8個地鐵城市，有3.4萬個地鐵電視終端。可以說，華視傳媒每天影響著中國4億主流消費人群。
“說壟斷是相對的，中國十年以后要開通170多條地鐵線，我能全拿嗎？公交現在是76.8%占有率，但我能通吃嗎？”李利民如此回應。
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本文標題：華視回應新媒體壟斷質疑 做上下通吃運營商
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