就在2009年,盛大游戲上市成功,同年12月,盛大集團現金超過16億美元。陳天橋認定機會已經成熟,在內部提出耗資100億美元打造夢想帝國。他選擇扶植盛大在線作為全集團開放平臺的載體。此前,盛大在線已從盛大游戲中拆出,在網游業展開一系列聯合運營合作。
在不少人眼中,陳天橋選擇了一條艱難險道:盛大本是一家基于互聯網的內容公司,由內容逆流上溯觸及互聯網平臺,互聯網業界全球未有成功先例。公司上下疑慮重重,即便陳天橋最親密的高管戰友也私下犯嘀咕:盛大在線承載了盛大用戶信息,提供客服和支付、計費等底層服務,其中只體現工具性,用戶間沒有活躍交互,不能成為用戶與流量的自然入口;而沉淀在各業務板塊的用戶群,重疊度并不高,猶如一個個孤島,難于串聯打通。
盛大在線決心補上流量入口的課,一度嘗試SNS產品“糖果社區”,以搭建增強用戶互動。陳天橋頗為重視,項目團隊原本提交的年度推廣預算不過100萬元,他大筆一揮,批了1000萬元。項目上線,初期反響并不明顯,“糖果社區”實驗不過6個月便遭放棄。
平臺的欲望日益迫切,陳天橋等不及各板塊按部就班,統合意志強烈彰顯,他將處于不同演進階段的各內容業務板塊與盛大在線牢牢捆綁,強行要求統一步調。
其間夾雜著諸多不情愿與不愉快。最為典型的例子是,盛大游戲長期扮演著“輸血者”的角色。從上市之日起,他們便與盛大在線簽訂了獨家服務協議,其獲得的營收約三分之一需貢獻后者,加上數度分紅向集團輸送資金,盛大游戲一直背負重擔。重負之下,盛大游戲無法保有足夠耐心,一旦一個項目進展不利或表現下滑,則旋遭拋棄,這成為其自主研發不足、新游戲成長不利的原因之一。
“我們可不可與外部尋求合作?可不可以不用盛大在線,不用盛付通?”盛大游戲高管們曾如此與陳天橋爭辯,答案是“不能”——“如果不用盛付通,用支付寶,那就是背叛”。
一位盛大高管說,從邏輯上說,陳天橋以盛大在線為基礎的平臺策略并非不成立,但在實施過程中,對其照顧太多,寄望太厚,沒有市場化選擇的摔打,自然無法向合適、有需求的形態或方向進化。
偏偏陳天橋又選擇“雙線作戰”:一方面,對外提供互聯網平臺的基礎設施功能;另一方面,盛大繼續循著娛樂媒介形態,進行著漫無邊際的擴張。
收購酷6之初,盛大痛快砸入上億美金,有知情人士透露,2010年初,陳天橋還曾主動打電話給張朝陽,提議共同抬高視頻版權價格,擠壓其他競爭對手;退出華誼音樂之后,盛大曾動過收購索尼或環球唱片的心思。
“雙線作戰”加大了平臺化策略的執行難度,盛大的資金鏈和管理團隊壓力空前。急速擴張燒錢之快,平臺開放統合之難,或許已出乎陳天橋的預料。
開放困境
2010年下半年,“09架構”下自信滿滿、狂飆突進的盛大開始“失速”。
這一年,搜狐的確扣動了版權漲價的扳機,而世界杯視頻戰爭失利后,盛大則削減酷6的版權投入,要求其轉向成本更低的UGC模式;盛大天地的地產板塊曾聚集了來自萬科、萬達、和記黃埔等公司的諸多業內高人,2011年初,雄心勃勃的團隊遭到解散。
看到平臺化策略效果不彰,陳天橋又推動了一波向外開放的浪潮,要求各業務單元將各自IP版權內容接入盛大在線開發的API數據接口系統,統一對外開放輸出,由外部第三方應用調取開發。
這一次,陳天橋手腕強硬。他任命盛大在線在線副總裁為首席開放官,到各公司巡講布道,并親自督陣,要求各業務單元必須限期上報具體開放計劃,否則,逾時一天即扣除相應業務CEO10%的薪水,直至扣完。
從集團戰略目標看,這一舉措合理有力,但對不少具體業務公司而言,則意味著付出鮮有回報、營收流失。進展一路磕磕絆絆,就在正式開放前夜,盛大游戲直接向陳天橋發去郵件,對開放平臺API接口的質量、效率等提出質疑。爭議最終消解,但陳天橋似乎已意興闌珊,這一波轟轟烈烈的集團開放浪潮由此消退。
2011年后,盛大又策動過一次更接近底層業務的開放行動,主角變成了云計算與盛付通,試圖對外提供B2B工具,但聲勢已不比往日,也與內容平臺再無關聯。
嘗試了三種形態,盛大開放平臺努力均未奏效,暗淡的前景煎熬著挫折連連的參與者們。
有一則業界小范圍流傳的掌故:2011年3月某夜,盛大開放事務的核心高管在北京與雷軍聊天。閑談間,雷軍問:“我在金山地位高還是你在盛大職位高,我的影響力強還是你的強?我曾經用10年都沒能把金山變成一家互聯網公司,你又有什么自信兩三年內幫盛大實現呢?”
說者無意,聽者有心,當晚這位高管徹夜未眠。回到上海,他立即辭職。“加入盛大時就已預知內容公司轉型的困難,眼下蘿卜還是沒法炒成肉。”該高管評論說。
關于平臺,盛大其實曾有其他選項。
2010年,譚群釗曾向陳天橋提出,盛大集團中最接近平臺角色的是盛大文學而非盛大在線。該業務板塊擁有近乎自然壟斷的市場份額和版權資源,若改為全面免費,將會吸引大量流量,成為盛大所夢寐以求的用戶與流量入口。
陳天橋認為頗有道理,卻未有行動,他寄望盛大文學獨立上市融資,此時已在上市籌備的前夜,他不愿承受這般傷筋動骨。
早在2004年,盛大內部還有高管推演過這樣一條平臺路徑:將盛大游戲所有網游入口整合進一個框型客戶端,憑借當時的強勢地位,抓住客戶端領域的機會窗口,在用戶桌面占據一席之地,日后可循奇虎360系列軟件的模式逐步嵌入延展。
如此是否會有不同結局?只可惜,歷史無法假設。
孤高的“橋哥”
所有的互聯網企業家或許都面臨賭局。
一位業內大佬私下曾戲言,業內運氣最逆天的丁磊賭中了三次,分別是郵箱、SP與網游;李彥宏賭贏了搜索;馬云賭中了電商;陳天橋則是賭局剛開就贏了一把天胡,早早成名,遽登高峰。
熟悉陳天橋的人說,盛大崛起途中,他賭性愈熾。陳天橋在內部曾說,從誕生的第一天起,盛大就已將靈魂獻給魔鬼。這有兩層解讀:盛大靠游戲發家崛起,游戲沒有靈魂,它是純粹的暴利;既然是與魔鬼訂契約,那么,陳天橋和盛大愿意一賭再賭。
創業至今,陳天橋豪賭四次:贏了押寶的《傳奇》,輸了盛大盒子,贏了網游免費,而疾風驟雨、欲畢其功于一役的“09架構”,三年間從擴張到收縮,未獲勝局。
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本文標題:迪斯尼春夢:一場盛大的游戲
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