恰恰在庫存問題上，凡客找到了身為電商的優(yōu)勢。凡客沒有渠道，自己就是銷售終端，可以將處理庫存的主動權(quán)和進(jìn)度牢牢掌握在自己手里，互聯(lián)網(wǎng)用戶“順手買”的購買特點(diǎn)也使得打折商品對于非打折商品的沖擊比傳統(tǒng)渠道要小�！�2012年和2013年都是服裝企業(yè)的庫存年，大家都很苦惱，有的處理處理就死了。這是一次品牌的洗牌，這個洗牌過程跑得比較快的是凡客�！标惸暾J(rèn)為，“服裝的毛利率本來就比其它品類比如電子產(chǎn)品要高，如果能控制好庫存的話，凡客盈利不是問題�！�
“誰手里有一把爛牌”
看清楚具體庫存對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)很難，對凡客也并非易事。
庫存是什么?總的數(shù)字只在財務(wù)上有意義。凡客到底有多少件法蘭絨襯衣，多少件圓領(lǐng)T恤，多少條時尚休閑卡其褲?這些問題在2012年初的凡客也沒有答案，那時凡客只有兩個事業(yè)部，基礎(chǔ)事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部。每個事業(yè)部負(fù)責(zé)與產(chǎn)品相關(guān)的所有事情，從設(shè)計、規(guī)劃到生產(chǎn)、銷售。
凡客先是將事業(yè)部和生產(chǎn)中心拆分，由生產(chǎn)中心來聯(lián)系供應(yīng)商，負(fù)責(zé)按質(zhì)按量按時生產(chǎn)并控制生產(chǎn)成本。之后，進(jìn)一步按產(chǎn)品線拆分事業(yè)部，幾經(jīng)調(diào)整，凡客在2012年夏天形成了現(xiàn)在“六大六小”12個事業(yè)部、共19條產(chǎn)品線的基本格局，這些事業(yè)部加上新組建的數(shù)據(jù)中心，以及生產(chǎn)中心、行政及營銷部門等共25個分支，向總裁辦匯報�？偛棉k由陳年和四個高級副總裁組成。這是一個更扁平化的結(jié)構(gòu)。
拆分的目的是看清楚自己。“數(shù)據(jù)在那里，但兩個事業(yè)部的時候這些數(shù)字沒有細(xì)化到每條產(chǎn)品線上。事業(yè)部規(guī)模很大，可以拆東墻補(bǔ)西墻，所以數(shù)據(jù)出來不會太難看，但很多問題被藏起來了，很可能有一款已經(jīng)爛得不行了，你看不著�！标惸暾f，“拆成12條線的時候，誰手里拿著一堆爛牌，就一清二楚了�！�
與事業(yè)部拆分同時進(jìn)行的，是數(shù)據(jù)中心的組建。數(shù)據(jù)中心以銷售收入、庫存周轉(zhuǎn)、毛利率、新用戶增長、重復(fù)購買率以及售罄率等指標(biāo)為核心，建立了一套監(jiān)測模型，評估每條產(chǎn)品線的運(yùn)營健康狀況。根據(jù)產(chǎn)品的不同設(shè)定了警戒線，一旦有些數(shù)據(jù)超出警戒線，就被數(shù)據(jù)中心標(biāo)紅，提醒事業(yè)部注意風(fēng)控。
負(fù)責(zé)第六事業(yè)部的姚婷在2012年帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)賣出了總計近500萬件襯衫和108萬件法蘭絨格子襯衫。2012年，姚婷每天的工作之一就是看數(shù)據(jù)�！盎旧厦刻於寄苁盏綌�(shù)據(jù)中心和財務(wù)部門發(fā)來的數(shù)據(jù)，他們負(fù)責(zé)提示每個單品在其運(yùn)營過程中，有誰脫離了公司要求的指標(biāo)。他們控制著我們采購庫存的情況�！币︽酶嬖V記者，假設(shè)一件產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)被預(yù)設(shè)為60天，一旦高于60天，系統(tǒng)就自動發(fā)庫存預(yù)警，阻止事業(yè)部繼續(xù)進(jìn)貨。
“事業(yè)部一度以為數(shù)據(jù)中心是管他們的，老請數(shù)據(jù)中心的人吃飯請教�，F(xiàn)在這個流程已經(jīng)理順了，數(shù)據(jù)中心只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)和提醒。如何解決問題還需要事業(yè)部自己去想�！标惸旮嬖V財新記者。在姚婷看來，數(shù)據(jù)中心可以幫助每個事業(yè)部評估每個環(huán)節(jié)的健康程度，“我們希望我們部門掙錢，在這個目標(biāo)下，每個環(huán)節(jié)要精細(xì)化。用什么來控制住呢?就是數(shù)據(jù)說話。”
而負(fù)責(zé)鞋類產(chǎn)品的第一事業(yè)部負(fù)責(zé)人周強(qiáng)認(rèn)為，事業(yè)部拆分后，最大的變化是事業(yè)部的權(quán)責(zé)清楚了，員工變得專注了。在拆分之前，“整個團(tuán)隊(duì)的精力和專注性非常差，既要管前面的規(guī)劃、設(shè)計還要管銷售，還要跑工廠，跟供應(yīng)商建立聯(lián)系，一會撲這個，一會撲那個，結(jié)果發(fā)現(xiàn)每個事情都做不好�！�
凡客擁有一條對服裝企業(yè)來說最長的鏈條，傳統(tǒng)品牌依托渠道來銷售。凡客直接面對終端消費(fèi)者，還要做客服。服裝一季一季開發(fā)，連軸轉(zhuǎn)，不停出，壓力很大，每個環(huán)節(jié)都非常重要，但一個團(tuán)隊(duì)根本無法兼顧。隨著事業(yè)部的拆分，凡客建立了產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任制。在數(shù)據(jù)中心的幫助下，每個產(chǎn)品經(jīng)理對于自己的庫存、毛利率非常清楚，能做什么，怎么做也看得很清楚。
事業(yè)部之間還形成了競爭。事業(yè)部的調(diào)整仍在進(jìn)行之中，按照現(xiàn)在的機(jī)制，三個月一考核，如果指標(biāo)很差，事業(yè)部就面臨被裁減或合并的命運(yùn)。
陳年首先解放了自己�！耙郧拔业闹饕ぷ魇钦勑�。這一年來非常大的管理方式轉(zhuǎn)變是我不用談心了，不用跟任何人談心了�！标惸暾f，“我的工作主要看這些數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)面前，都透明了�！�
以前各部門都在搶資源，搶投入，現(xiàn)在陳年說給哪個部門1000萬元，負(fù)責(zé)人不一定敢接，他要考慮是否能生產(chǎn)和銷售出足夠多的產(chǎn)品。
“我們現(xiàn)在壓力很大�！边@是事業(yè)部負(fù)責(zé)人周強(qiáng)和姚婷共同的感受。
回歸“凡客”
凡客在2011年上半年的失控并不特殊。那是整個電商圈都在發(fā)燒的時候，即使凡客的投資人對即將到來的危機(jī)也沒有覺察。2011年7月前，凡客完成了F輪2.3億美元融資，估值升至30億美元。公司準(zhǔn)備將這些錢主要用于繼續(xù)擴(kuò)大廣告投放以及倉儲中心的擴(kuò)建。
這場大躍進(jìn)持續(xù)了數(shù)月，直到2011年下半年才急剎車。除了讓每個人都喘不過氣來的庫存壓力，失控是全方位的，按陳年的說法，“一是人員膨脹，處處可見人浮于事，幾乎沒有一個部門可以說清楚自己到底需要多少人;其次是產(chǎn)品失控，沒有庫存周轉(zhuǎn)的意識，隨意下單;再次是運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施冗余”。
反思之后，他承認(rèn)包括他在內(nèi)的管理層低估了管理一家數(shù)十億規(guī)模的品牌公司的難度。陳年要讓凡客回歸服裝主線。他去廈門找安踏CEO丁世忠拜訪，甚至還跑到丁的家鄉(xiāng)、跑到安踏在國內(nèi)規(guī)模最大的一家門店去調(diào)查。
但首要的任務(wù)是恢復(fù)運(yùn)營健康，砍掉服裝之外的品類，一場異常艱苦的減法革命從2011年冬天悄然展開。
“每一步都特別難受，沒人告訴你裁5000人合適還是6000人合適。處理庫房時，先關(guān)五個，不行，再關(guān)五個……”陳年坦言，痛苦的原因是沒人知道“到底減到多少才合適”。
截至目前，與2011年中期前公司在“全品類”思路下達(dá)時的SKU歷史峰值相比，凡客的SKU數(shù)目已減掉了四分之三，僅保留了5萬至6萬個，分屬于總計12個事業(yè)部旗下的19條產(chǎn)品線，與此同時，供應(yīng)商的數(shù)量也收縮了一半。
截至2012年末，大約有十條產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)盈利。未來，對那些確定沒有能力運(yùn)營好的品類，凡客還會再砍掉一些。
大連、哈爾濱、山西運(yùn)城這些二三線城市已經(jīng)從凡客全國性倉儲中心的大名單中劃去�，F(xiàn)在，凡客在全國范圍內(nèi)僅保留了北京、上海、廣州、武漢、成都、西安——六個大庫。
與此同時，一場規(guī)模龐大卻悄無聲息的裁員行動也在2012年完成。目前，凡客在全國各地的員工總數(shù)只剩下不足5000人，其中如風(fēng)達(dá)團(tuán)隊(duì)僅剩余1000多人。與此同時，根據(jù)凡客的統(tǒng)計，2012年凡客的運(yùn)營效率比前一年提高了200%，整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從三個月以上降到了不足30天，四季度首次實(shí)現(xiàn)了單季盈利，有消息指出，凡客2012年全年銷售額65.4億元。
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