在處理庫存的過程中，凡客發現了品牌服裝電商相對傳統服裝業者的優勢
2013年1月21日，凡客誠品數據中心向CEO陳年報告：按過去三天銷售數據推算，凡客全國六大庫房秋冬季商品庫存只剩下16天。
這意味著，再過16天，凡客所有秋冬季商品將銷售一空。積聚在這家電子商務公司身上長達18個月的巨大庫存壓力，終于被徹底消解。
每一個聽到這個消息的電商同業第一反應都是吃驚：“哦?那可真不容易!去年這會兒大家都在猜，今年第一個要死掉的肯定是凡客……”
凡客沒有死，反而花了整整一年的時間無聲無息地打了一場硬戰。人員從12000人縮減到了不到5000人;兩個事業部變成了“六大六小”12個事業部、共19條產品線;28個倉儲中心布局被砍到只剩下6個;SKU(品類)數目從19萬個收縮至不足6萬……
然后，就是從2012年最后一個季度集中開始了以“歲末促銷”為主題的全面清理庫存行動，部分商品打出1元、9元、19元、29元、49元的低價。
清理行動比預想的更成功，凡客騰出了倉庫空間，用凡客創始人兼CEO陳年的話說，“完成了一次自我造血，現在感覺非常安全”。負責凡客鞋品事業部的助理總裁周強則以“如釋重負”形容其感受。
相比很多線下品牌服裝企業動輒300天甚至600天的庫存周轉天數，凡客有理由感到安全。相比現金，可能更讓陳年安心的是，通過一年的盤整，凡客找回了自己，也找到了作為一家品牌服裝電商生存和發展下去的信心與方法。
解決庫存問題正是一個突破口。“傳統服裝企業2012年幾乎都被庫存壓垮了。這對它們是一個災難，但對凡客是一個機會。”陳年說。
“爆倉”之外的收獲
庫存來得非常快。
2011年一季度，凡客從上到下還處在眩暈的狀態中。在連續推出明星代言人韓寒和黃曉明之后，凡客體走紅網絡，廣告效應爆發和2010年底新品羽絨服的熱銷帶來了2011年頭三個月業績暴增。凡客借勢提出2011年銷售100億元的目標。“當時沒人懷疑這個目標。凡客開始的頭幾年，我們對明星產品和大環境預測不準，老是缺貨。當時覺得我們什么都能賣，什么都能賣好。沒想到到夏天庫存就起來了。”凡客第六事業部(襯衫)的負責人姚婷回憶說。
等到2011年底的時候，春夏庫存還在，秋冬的庫存又起來了。凡客陷入前所未有的恐慌。陳年自己，描述過當時的窘境：“最難的時候是什么，是庫房里堆滿了存貨的時候怎么做決定。一方面問題擺在那，庫房要砍下去;另一方面，存貨往哪放?上新貨都沒有地方。”
凡客不說，但很多業內人士都在猜測凡客在2011年前后因快速擴張所形成的庫存積壓到底有多大。“10億元”“20億元”一類的數字，都曾見諸報端。
而在2012年之初，一方面是迫于外界密集質疑其庫存高企可能導致巨大的資金鏈風險，為了維穩，凡客在清理庫存的行動上起初相當克制。另一方面，凡客第一事業部的負責人周強也坦承，凡客并不敢輕易嘗試大力度打折促銷，因為不知道降價降到一定程度是不是真的能賣出去，從來沒有人試過，公司也擔心價格打得太低，毛利率等數據會特別難看，所以“還是希望慢慢賣，慢慢消化，通過一些正常的促銷去賣”。
2012年前三季度，慢慢賣的方法只消化了三分之一的庫存。一些庫存產品積壓已久，再不賣出去品質就要“壞”了，而淘寶“雙十一”促銷的200億元銷售額給了凡客啟發。在這種情況下，在電商行業集體發動大促的掩護之下，凡客順勢推出了自己的年終搶購活動。
行動開始很低調，幾乎沒有做對外宣傳，但打折的力度前所未有。“1元絲襪、9元的襯衫及手衣、19元雪地靴……”超低的價格果然成功激發了用戶對限時搶購的參與熱情。無論是反季節的涼拖還是全品類時期并不怎么好銷的榨汁機，上線半小時就被一搶而光。
12月以后，凡客僅存的六個倉儲中心“爆倉”。人手不夠，北京總部每天都不得不抽調幾百人停掉手里的工作，趕去支援庫房，陳年本人也去庫房撿了一周的貨。如此大規模的臨時性支援，公司內部被稱為“倉儲總動員”，持續數周至今仍未真正結束，而凡客全體員工都成了倉儲中心各工種的熟練工。
被庫存壓了一年多的凡客開始享受這久違的“爆倉”的快感：
“這是觸底反彈，有一點好消息對整個公司就是最好的事，我們這段時間都在庫房，整個冬天就消停了一周，但大家士氣高漲——公司這么多定單!”
看到效果后，凡客開始在微博上加大了宣傳力度，從陳年到凡客粉絲團，都開始大力推廣凡客悄然啟動的這次大力度促銷。一些意外的收獲接踵而至。
訂單猛增讓各大寫字樓里堆滿凡客標志性的牛皮紙盒子，這變成了效果很好的免費宣傳廣告。也有用戶在網上曬單。根據凡客內部的監測，進入搶購促銷季后，公司每天新增用戶15%左右。
和其它電商網站一樣，凡客在促銷的過程中進行了嚴格的監測，控制每天推出的打折商品的數量，一旦銷售超過一定上限(約為該款型庫存總量的10%-20%)左右，就將商品下架。
也在促銷過程中，凡客發現電商消費者行為并不理性，甚至連公司內部人都扛不住打折的誘惑，下單搶購。陳年舉例說，公司的一位副總買了四箱衣服。“我說你穿嗎?沒有，都堆在家里。但他認為自己很了解情況，天天買。”
更重要的是，打折帶來了人氣，也帶動了網站整體銷售。“可能整個銷售只釋放了十雙1元的襪子，原來賣29元的襪子昨天只賣五雙，今天在1元襪子的帶動下多賣了幾十雙。”陳年經過觀察，發現網購用戶面對大力度的促銷活動，常常“亂買一氣”——“用戶在這個過程里不會分得很清楚，不會只買打折商品，不打折不買，因為在網上瀏覽商品的遷移成本很低，全都是順手買。”
凡客自己監測的用戶購買行為數據也證明了這一點，每單均價較之促銷前提升了，這顯示正價商品的銷量并沒有因為用戶大量下單購買低價打折商品而減弱，而是同時增長。
2013年1月21日，數據中心向陳年提交的最新快報顯示，全公司冬季產品的庫存只剩下16天。
這次試水為凡客贏得的不只是現金和甩掉包袱重新上陣的輕松，還有信心。在重新將凡客回歸品牌服裝電商的定位后，陳年曾密集拜會多家傳統服裝企業，所有企業幾乎都深陷庫存之擾。
過去幾年服裝行業的快速發展使得包括李寧在內的眾多品牌都在盲目擴張渠道，到了2012年，大量庫存積壓在渠道環節，但品牌企業管理粗放，與代理商關系松散，以至于很多企業只有庫存總量，對于具體到每款產品分別有多少庫存，庫存分散在哪些渠道都不掌握，而僅僅完成這些統計就可能就需耗時半年甚至更長時間，更遑論統一行動和價格來清理庫存，甚至控制庫存處理的進度了。傳統的做法通常是交給專門的庫存清理公司，并限定其銷售范圍，以盡量減少對于新貨和相關品牌的影響。
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