鑒于2012年電子商務(wù)所爆發(fā)的巨大增量，傳統(tǒng)企業(yè)將會于2013年大張旗鼓地布局電商。
本期案例問題單
傳統(tǒng)品牌電商化將是2013年電子商務(wù)行業(yè)的一個重要的課題。
鑒于2012年電子商務(wù)所爆發(fā)的巨大增量，傳統(tǒng)企業(yè)將會于2013年大張旗鼓地布局電商。對于傳統(tǒng)品牌來說，電商已經(jīng)不僅僅是一個渠道。品牌商要思考自己品牌的定位，從原來的所謂線下品牌慢慢開始向電商化轉(zhuǎn)型，以彌合線上和線下的沖突和差別。
但是，傳統(tǒng)品牌的電商化之路談何容易。在這條路上，很多品牌都會遇到的問題是：到底是做一個大平臺還是只做自己的品牌？線上線下的產(chǎn)品線和價格是否需要統(tǒng)一？渠道沖突又該怎么解決？在后臺管理方面，又如何建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)與各個品牌商進(jìn)行對接？因此，也有不少品牌在電商之路上折戟沉沙。
作為中國內(nèi)地著名的鞋業(yè)品牌連鎖經(jīng)營公司，百麗可以說是一個在電商實踐中探索了比較長時間的傳統(tǒng)品牌，他的實踐或許可以成為一種可參考的路徑。
1從做品牌到做平臺：電商策略向左走還是向右走？
采用代發(fā)貨的模式與其他B2C平臺合作看上去很美，但是系統(tǒng)對接有難度。做品牌商，是在百貨商開一個柜臺，做平臺我們是要開個商場。
對于傳統(tǒng)品牌商來說，涉足電商有兩個方向：一個品牌商方向，將既有品牌向線上延伸，把其他平臺變成自己的銷售渠道；另一個是平臺商方向，也就是自己投資做一個渠道，類似于在線上建立一個商場。百麗最初以品牌商策略對電子商務(wù)進(jìn)行試水，然后很快開始走平臺商路線——創(chuàng)立優(yōu)購網(wǎng)上鞋城(以下簡稱“優(yōu)購”)。
百麗涉足電子商務(wù)的時間是比較早的。2008年，百麗的高層就看到了電子商務(wù)的發(fā)展?jié)摿�。但那個時候，資本開始扎堆進(jìn)入，許多獲得了風(fēng)險投資的企業(yè)開始燒錢做規(guī)模。在這種局面下，作為中國最大的品牌零售商，百麗并沒有貿(mào)然進(jìn)入。
“絕大部分的零售企業(yè)它們都是靠探索零售的規(guī)律、符合商業(yè)本質(zhì)的競爭規(guī)律做起來的。因此，傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)時看不懂資本催生的電子商務(wù)游戲規(guī)則。”優(yōu)購COO張小軍表示。百麗最初的策略是試水，成立了電子商務(wù)團(tuán)隊，沒有給電商團(tuán)隊具體的指標(biāo)和限制，而是讓其在一個開放的環(huán)境中摸索和成長。
最初試水之地當(dāng)然是天貓(那時叫淘寶商城)，百麗是較早在天貓開設(shè)旗艦店的傳統(tǒng)品牌企業(yè)。同時，也開通了自己的獨立B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)(自有品牌鞋品的B2C網(wǎng)站，相當(dāng)于品牌商官方電子商務(wù)網(wǎng)站)。當(dāng)時，百麗電商在天貓上慢慢積累互聯(lián)網(wǎng)的銷售經(jīng)驗，同時建立了百麗的電子商務(wù)倉庫，并分步驟進(jìn)入了多個渠道平臺。先是進(jìn)入了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、凡客V+等平臺。而后考慮像樂淘網(wǎng)等專業(yè)的鞋類垂直網(wǎng)站�；咀裱藦拇蟮叫〉倪M(jìn)入順序。
彼時，建立自有電子商務(wù)倉庫的百麗電商在適應(yīng)各平臺規(guī)則的前提下并不開放貨品買斷。所謂的貨品買斷，就是B2C平臺作為品牌的經(jīng)銷商，從品牌商進(jìn)貨，然后入倉、銷售、物流都由B2C平臺來解決。彼時，百麗電商負(fù)責(zé)人謝云立在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示，百麗多渠道運營的初期希望多平臺統(tǒng)一運營。也就是B2C平臺只是百麗的訂單來源，所有的貨品都由百麗的電子商務(wù)倉統(tǒng)一發(fā)出。
這種模式實際上是代發(fā)貨模式，在淘寶上曾盛行一時。從理論上來說，代發(fā)貨是個非常理想的模式，對于其他的銷售平臺來說，不用購貨入庫。對于品牌來說，也可以防止平臺商為搞促銷、打價格戰(zhàn)而破壞品牌商的價格體系，同時也能保證送到用戶手上貨品的品質(zhì)。
然而，在實踐中，這種模式的問題也暴露出來。優(yōu)購網(wǎng)CEO張學(xué)軍曾接受記者采訪時表示，采用代發(fā)貨的模式與其他B2C平臺合作看上去很美，但是系統(tǒng)對接有難度。比如，每個平臺都會促銷，而這種促銷所帶來的訂單是脈沖式的。經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：前一分鐘一個訂單都沒有，后一分鐘就來了15個訂單，但庫房里可能只有10件貨。而且每個平臺的系統(tǒng)與自己的倉庫對接不了，后臺數(shù)據(jù)不能適時反映前臺訂單。這種系統(tǒng)性誤差會經(jīng)常造成缺貨。
最重要的是，鞋類產(chǎn)品是需要提前訂貨的，業(yè)內(nèi)稱為期貨制。也就是說，貨還沒有開始賣已經(jīng)備在倉庫里了。而品牌銷售就需要提前備貨。在代發(fā)貨模式下，各個B2C銷售平臺沒有給百麗承諾具體的銷售指標(biāo)，也沒有訂金。但對于百麗電商來說，每年都需要提前訂貨、備貨，預(yù)估難度是很大的。
于是，百麗開始試水平臺策略。2011年7月百麗啟動了優(yōu)購，開始做平臺�！白銎放粕蹋窃诎儇浬涕_一個柜臺，做平臺我們是要開個商場�！睆垖W(xué)軍很形象地比喻優(yōu)購的策略。
選擇在2011年下半年這個時間點做平臺，百麗也有自己深入的思考�！捌放粕探�(jīng)營的是產(chǎn)品，平臺商經(jīng)營的是客戶。平臺商適合高舉高打的營銷模式，這樣可以更迅速地獲得客戶。市場上很多品牌商采取平臺商打法�；ê艽蟠鷥r吸引來客戶，但是客戶的需求變化很快，品牌商不能滿足就會流失�！睆垖W(xué)軍指出，資本狂熱時，商業(yè)運作有時候會脫離商業(yè)本質(zhì)。優(yōu)購雖然是平臺商定位，在品類上是采取先做深度，再延伸寬度。
組織架構(gòu)上，優(yōu)購整合了原來淘秀網(wǎng)，并將淘秀網(wǎng)的會員接收過來。而原來的百麗電商團(tuán)隊并未完全并入優(yōu)購，他們除了負(fù)責(zé)淘寶上的銷售，還負(fù)責(zé)貨品的組織和開發(fā)，以及全網(wǎng)渠道的拓展，優(yōu)購對他們來說只是渠道之一。據(jù)張小軍介紹，目前，兩個團(tuán)隊已經(jīng)非常融合。
2從價格差異到價格趨同：線上線下沖突如何解決？
百麗在線銷售是否要用同一品牌，是否要同一產(chǎn)品，是否要同一價格？
傳統(tǒng)線下品牌進(jìn)軍電子商務(wù)都難以回避一個問題：線上線下渠道沖突。由于線上產(chǎn)品價格低于線下往往會影響到代理商或者加盟商的利益。因此，品牌商在開辟電商渠道時往往會遇到來自代理商的阻力。
張學(xué)軍在接受記者采訪時毫不諱言百麗剛剛開辟電商渠道時遭遇的來自線下渠道的阻力，實際上，調(diào)查結(jié)果顯示，用戶比較線下線上價格之后再下單的情況少之又少，“如果消費者花了這么多時間去比價，便宜20%也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹！睆垖W(xué)軍表示，沖突是在所難免的。
“在優(yōu)購建立之前，我們通過3年摸索，在貨品上主要解決‘三個同一’問題，即百麗在線銷售是否要用同一品牌，是否要同一產(chǎn)品，是否要同一價格。”張學(xué)軍表示，經(jīng)過3年的探索，百麗在線銷售的產(chǎn)品確定為使用同一品牌，因為人對品牌是有認(rèn)知和依賴的，在線采取同一品牌可以將線下百麗積累的品牌價值延伸到線上。
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本文標(biāo)題：百麗&優(yōu)購：電商線上線下協(xié)同探索
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