電商代運營行業的發展，已經從機會主義變成了戰略驅動。
瑞金麟聯合創始人 安士輝
瑞金麟屬于食品、服裝代運營商的代表，旗下客戶包括中糧、波司登等。瑞金麟曾經獲得軟銀賽富千萬美元投資。
隨著蛇年的到來，中國電商代運營行業已經進入了第六個年頭。在過去的2012年中，大量的行業淘汰者和新入者向我們揭示，這個行業已經進入了劇烈的轉型期。通過行業和產業鏈的選擇之后，2013已經不再是人人可以賺錢的藍海市場，更不是單一競爭優勢可以左右勝敗的草莽市場。
伴隨著行業劇烈的轉型期到來，行業資源開始向部分企業集中，使得競爭優勢單一，服務能力不專業的企業加速被淘汰，用一句話來概括，電商代運營行業的發展，已經從機會主義的發展模式，變成了戰略驅動發展模式。
所以我認為在2013年最終能夠立足并有所發展的不外乎三種模式：服務價值鏈細分模式、服務價值鏈一體化模式、高度的行業聚焦模式。
1、服務價值鏈細分模式，也就是專業細分模式。這個模式最為特殊，因為在行業資源普遍向寡頭企業集中的時候，沒有完全掌控產業鏈上下游服務能力的公司，勢必要在專業性上得到巨大提升才可以生存。
這些企業大部分都是“小而美”的企業，即規模不大，但是專業度較高，普遍利潤率較高。這些企業聚焦在服務價值鏈的細分環節，包括拍攝、質檢、營銷、客服等環節，依靠足夠專業細分價值點的專業度為客戶和合作伙伴提供專業服務。
通常，能夠在細分領域取得專業優勢的企業，往往具備對傳統零售和實體企業服務的經驗。比如營銷企業都具備多年的線下營銷投放和營銷策劃，比如部分呼叫中心轉型做在線客服。這些企業的知識復制性較強，可以在專業細分快速復制，實現企業的高速成長。
但是這些企業的弱勢在于，專業性的領先并不是不可超越，萬一有行業寡頭具備了和他們一樣的專業能力，而他們在行業資源等其他優勢上卻又無法與寡頭相比，勢必會對其自身造成威脅，另外，這些企業的另一風險在于，如果進行價值鏈延伸，可能會快速喪失競爭優勢。
2、與小而美對比，更具優勢的是目前在行業中如魚得水的寡頭企業。與服務價值鏈細分模式不同，寡頭或在整個價值鏈上有更廣泛的滲入，或在某個領域內有著能吃透的本領。
服務價值鏈一體化模式，是我要說明的第二種能夠在2013年活的很好的電商代運營模式。這些企業，他的價值鏈延伸性在不斷增強，強調增值服務。未來的代運營企業會在視覺設計、店鋪營銷推廣、產品管理、客服管理等基礎上不斷延伸出核心增值服務，包括以CRM和BI為核心的信息化服務，以電商化整合營銷為代表的社會化營銷服務，以產品生命周期管理為核心的供應鏈管理。
一句話，以服務價值鏈一體化模式，做出了精確嚴密的電商管理體制，對于價值鏈的把控熟練，其優勢在于其綜合競爭力，對于整個價值鏈有著極強的滲透能力，有著強有力的“入侵性”，不會被某一品類的品牌商限制住，通過全方位的一體化來努力，可以將木桶的短板變高，是將來最具優勢的一種模式。
但是大而全的優勢也是其缺點，價值鏈中，不能有一項失衡，否則就會應驗木桶原理所說的“短板決定未來”。這對于整個公司的運營挑戰非常之大。另外，電商代運營如果做大而全，則整個價值鏈同時發揮高效才有結果，選擇客戶、選擇客戶服務模式、雙方對接模式就是最重要的。很多項目的失敗和成功都不是因為企業和服務商單一造成的，而是綜合結果。
此類企業的另一典型特點，就是其作為寡頭的資源優勢，決定了該企業必須尋求較為大型正規的品牌商作為合作伙伴，因此此類企業對于客戶的選擇有非常嚴格的要求。因為寡頭類企業一旦投入，勢必是大投入大產出，若合作伙伴不具備足夠的實力和契約精神，對自身則會造成較大的損失。
在過去的2012年，瑞金麟在前后端服務、產業鏈把控等方面的優勢顯得尤為突出。在今年的戰略中，瑞金麟明確表示不是行業中的優質品牌和企業不做，抱著試水電商態度的企業不做，沒有營銷投入和產品保障的企業不做，不認可服務價值的企業不做。
3、另外一種模式，是高度的行業聚焦模式。此類企業的特點是業務集中在某一個專注領域內，并且在該領域不斷垂直深入，其優點在于能夠吃透一個行業，但缺點卻很明顯，他的諸多業務會被自己所在的領域限制，不能夠形成鏈條化，對于其他行業沒有絲毫的入侵性，而且，當行業發生變動時，其自身定位則必須隨時被迫做出改變。
這類企業以某化妝品TP為典型代表，其在淘寶化妝品行業取得了不錯的成績，向化妝品產業鏈的深層進入，目前已經轉型成為渠道品牌，代理多個化妝品品牌。
在2012年，西湖邊上，數百家小型的電商代運營倒閉，除卻其自身魚龍混雜的專業性程度較低之外，行業資源向寡頭集中的現實也成為擊碎小公司電商之夢的重錘。而瑞金麟這樣的企業更快速的崛起，成為各個模式的代表，宣示著行業整合的來臨。
所以我最后想說，這個行業早已不是一片藍海，也早已不是單一競爭優勢可以左右成敗，這個行業也不是從零開始創業的機會，而是資源左右的大玩家的游戲了。
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本文標題：電商代運營的2013圖景
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