當下，唯一能看到清晰盈利模式的便是淘品牌。它屬于品牌電商模式的一種，不同的是，淘品牌并不完全獨立，而是依托于淘寶或天貓平臺，獲得穩定的流量支持，再通過品牌溢價獲得盈利。韓都衣舍、裂帛等都是知名的淘品牌，預計韓都衣舍2012年銷售額為8億元，裂帛約為5億元，均實現盈利。
但淘品牌最大的問題是，無法快速實現規模擴張，韓都衣舍和裂帛的成立時間與凡客差不多，但其規模與凡客的65.4億元相去甚遠。
在各種模式均有掣肘的情況下，凡客如何選擇?中國電商能否走出模式困境?
回到品牌常識
2012年圣誕夜，當陳年在北京庫房分揀打包的時候，他還沒想清楚凡客究竟要選擇什么模式。但在過去一年里，陳年清楚要做的事情只有三件：調結構、清庫存、優化供應鏈。對當時的凡客來說，保證企業的正常運營，是比選擇模式更為迫切的事。
凡客用五年將銷售規模做到了65.4億元，如果僅從服裝品牌的角度去對比，李寧公司用十年才到達10億元的銷售規模，現在也不過80億元左右的年銷售額。但2011年凡客的管理模式仍是從初創型電子商務公司出發，而非一個近50億元規模的品牌公司。
2011年下半年，陳年開始改革凡客臃腫混亂的管理架構，但他的初衷是為了控制成本、精兵簡政，那時他還沒意識到品牌管理模式的問題。
陳年先是花了一個月時間裁掉5%的員工，接著把原有的“新產品部”和“基礎產品部” 劃分成五大事業部，獨立出營銷中心和生產中心，但這只是“為了調整的權宜之計”。同時，庫房從30個減少到6個，旗下的如風達快遞直送城市也減至6個。
四個月后，陳年再次調整，把剛分出來的營銷中心放回事業部。同時，將24萬個SKU數量收縮到6萬個，砍掉了并不擅長的家電、數碼、百貨等品類，專注于服裝領域。凡客副總裁陳熾介紹稱，如今凡客已拆分拆成六大六小12個事業部，主抓19條產品線。每個事業部負責各自的產品設計、開發、成本核算以及營銷推廣活動，而此前這家公司繁多的產品線分布在基礎事業部和新品事業部兩大事業部中，其中有至少三個部門都做了針織品，這最終導致了產品的雷同和庫存。
組織架構調整之后，陳年開始要求流程精細化，從以前拍腦袋做決定，到通過數據中心做銷量預測分析后才予以實施。對事業部的考核標準也從SKU數量和銷售額變為對毛利、庫存周轉率的考核。
一個品牌商如果出現大量庫存，要么是產品或品牌出現問題導致終端銷售不利，要么是供應鏈的周轉效率太低。凡客的日訂單最高達上百萬，出問題的顯然是供應鏈環節。
2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統服裝品牌廠商之后，陳年意識到供應鏈效率優化的重要。很快，凡客供應商數量從200家砍到100家，優質供應商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時增加了速度快成本低的小型供應商。
更重要的是，凡客將質檢前置，產品從供應商生產完畢到各地入庫，效率提高了50%，僅此一項就將周轉時間縮短了五天左右。目前，凡客整體庫存周轉天數從三個月以上降到了不足30天，2012年四季度達到了16天。據了解，國內服裝企業的平均庫存周轉天數為185 天，以控制供應鏈速度著稱的ZARA，完成一個供應鏈的周轉需要15天左右。
陳熾表示，原先庫房里的貨堆到一年都不用進貨，如今效率提升使得按銷定產、分批進貨、快速翻單成為可能。
漢森世紀供應鏈咨詢公司總經理黃剛認為，凡客2012年推動的供應鏈優化效果十分明顯。供應鏈優化之后，凡客就不會面對新的庫存壓力，可以從容清理老庫存。
2012年，凡客不斷降價清理庫存。12月12日“雙十二促銷”達到巔峰，被業界稱為“瘋狗式甩賣”，此后又進行了近20天的“冬裝零利搶”，其中不乏“9元搶購價”的毛衣、襯衫以及“99元搶購價”的羽絨服。大促銷期間日訂單量突破100萬單，客單價平均約200元左右，單天銷售額達2億元。2011年這個時候，凡客的日均訂單量僅為13萬。
大促銷不僅將凡客積壓一年多的庫存清空，而且回籠了十幾億元現金。陳年向《財經》記者表示：“我們四季度的現金流非常優秀，好得一塌糊涂�！�
但對行業而言，2012年并非好年景，線下服裝業整體陷入銷售停滯且庫存多的困境。2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在內的國內42家上市服裝紡織企業存貨總量高達483億元。直到去年底，李寧還在清理庫存，一次性投入14億元到18億元，以抵消應收賬款方式，回購渠道庫存。
經過一年的管理改革，陳年說他突然認識到，只要回到品牌常識——時尚品牌經營之道的常識、用庫存周轉效率來平衡規模和利潤的常識——凡客就可擺脫電子商務的魔咒，既可得規模，又可得利潤。
陳年正在向傳統品牌服裝企業的運營思路轉變：有效控制供應鏈，成立數據中心以建立環形的信息反饋機制，以消費為導向，根據數據定產定量，最終讓庫存周轉達到最快。這也是優衣庫、H&M和ZARA等規�；瘯r尚服裝品牌的成功模式。
陳年認為，對于一個時尚服裝品牌來說，庫存周轉率非常重要，“即使有好利潤，庫存周轉這個問題解決不了都是扯淡，這是服裝業最大的問題�！�
韓都衣舍CEO趙迎光告訴《財經》記者，過去真正學習ZARA供應鏈的大多是淘品牌，韓都衣舍夏季衣服從下單到返單只需十天，每天上新量保持40款，電商只是作為渠道和更貼近用戶需求的工具之一�！盎ヂ摼W雖然可以創造商業奇跡，使一些企業跳離常規的發展軌跡取得爆發式的增長，但是基本的商業規律并未改變�！�
陳年亦承認，自己正在學習淘品牌快速周轉的能力，以及出新品的能力。目前，陳年已梳理出凡客的品牌定位：時尚、高性價比、服務好，在此基礎之上，以高庫存周轉率為第一訴求，再依據產品特性，形成不同的供應鏈管理模式。
1月21日，凡客時尚女裝頻道上線。凡客過去的學習對象是優衣庫，以生產大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學習的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時尚女裝品牌：設計時尚，反應快速，多款少量，客單價也相應提升。
凡客試圖形成優衣庫+H&M或ZARA的模式。兩種模式需要兩條供應鏈，去年凡客的架構調整為此提供了可能。陳年說，12個事業部就如12個獨立公司，各個事業部都有自己的生產中心和供應商，抽出不同事業部運營兩條供應鏈即可，不必擔心左右手互搏。
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本文標題：凡客“告別”電商
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