經過一年反思調整，電商巨頭凡客誠品(下稱凡客)死里逃生，于2012年四季度宣布實現季度盈利，全年銷售額達65.4億元，但全年凈利潤仍然為負數。1月27日，其創始人陳年預計，2013年凡客銷售額將同比增長50%，并力爭實現全年盈利。
2011年，凡客虧損近6億元，倒閉傳言四起。如今，凡客可能成為阿里巴巴之外，中國第二家規模化盈利的大型電商，這對凡客和陷入盈利低潮的中國電商行業都意義重大。
在艾瑞咨詢發布的《2012年中國B2C網站交易市場規模報告》中，凡客占中國B2C市場份額的1.2%，位于天貓、京東商城、蘇寧易購、亞馬遜中國、當當、國美、唯品會之后，排名第十。
凡客的與眾不同之處在于，它是唯一自主品牌電商，其他九家均為平臺型或渠道型電商。這意味著，在天貓、京東商城、蘇寧易購等電商為爭奪平臺規模大打價格戰的時候，凡客為中國電商探索出了另一種可盈利的模式。
“凡客已經可以自身造血，上市之前我們不需要任何融資。”1月21日，陳年接受《財經》專訪時表示，對于未來的道路，他已經想清楚。
凡客將回到品牌常識，以庫存周轉和品牌溢價為核心，實現規模和利潤的同時增長，而不再將重心放在電商平臺的拓展上。
2013年，凡客將重點打造兩條供應鏈：以基本款服飾生產為主的低成本、大規模供應鏈，和以多款少量、快時尚風格服飾生產為主的快速反應供應鏈。業界將此形容成：優衣庫+H&M或ZARA模式。
凡客新模式已不是純粹的電商模式，而是延續傳統品牌企業的運作方式，電子商務僅是一種服務手段。在公開場合，陳年亦不再強調自己是一家電子商務公司，他認為，凡客首先應是品牌公司，其次才是互聯網公司，此前凡客遇到種種困難，皆因忽視了這一點。
“我們以前對亞馬遜模式的迷戀，可能在中國的土壤上是不適合的。”陳年感慨。不過，多位接受《財經》記者采訪的業內人士認為，凡客新模式可能同樣無法給中國電商提供樣本價值，一是其初期所獲取的資本優勢和便宜流量已基本消失，二是凡客已非嚴格意義的電商。
電商模式困境
進入電商行業之前，陳年只是一個沒有多少名氣的作家或編輯。2000年他參與創建了卓越網，負責撰寫將不受關注的書籍變成熱銷書的書評。2004年，卓越網賣給亞馬遜，陳年隨后創辦了“我有網”，卻以失敗告終。
2007年，陳年創辦凡客，定位為互聯網服裝品牌，以賣男士襯衫起步，當時的目標是三年后收入過2億元，但第二年便實現目標。2010年，凡客銷售額達20億元。在那個中國電商集體放衛星的年代，凡客亦走向浮躁。2011年，陳年兩次提高年銷售目標，最終鎖定在100億元，但僅完成了38億元。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時凡客估值達到頂峰，為50億美元。六輪融資總計4.22億美元。
陳年對《財經》記者表示，商業模式決定了凡客那些年的經營模式。
目前，中國電子商務模式主要有三類：平臺型、自營渠道型和品牌型。淘寶、天貓是平臺電商的代表，通過賺取商家使用平臺的年費、廣告費，以及對商家交易額收取傭金，獲得收入，并且已經實現盈利。2012年，阿里旗下淘寶+天貓的交易總額突破1萬億元，成為中國第一家交易規模過萬億元的電商平臺。
京東、蘇寧易購等作為自營式渠道電商的代表，其實質是零售業態，賺取的是進銷差價。因為無自有商品卻直接面對消費者供貨，所以毛利率低且需要在物流、倉儲建設上投入大量資金，短期無法盈利，只能寄望靠資本實力擠走競爭對手。這一模式的電商數量最多，個體規模最大，競爭也最為激烈，目前無一家盈利。最近兩年，京東們開始極力拓展第三方商家數量，向已經找到穩定盈利模式的平臺型電商靠攏。這便是亞馬遜走過的道路。
獨立品牌電商如凡客、瑪薩瑪索、初刻、維棉、夢芭莎等，擁有自有品牌商品，通過品牌溢價實現自己的商業價值，本該比其他電商模式更易獲得利潤，但問題在于，電商屬性決定了其必然走上一條“做大規模上市”的道路。為了獲取更多的客戶，他們重視互聯網營銷而非供應鏈和品牌管理，并在以虧損換規模的惡性循環中丟掉了品牌溢價。
瑪薩瑪索創始人孫弘回憶稱，瑪薩瑪索很早就實現盈利，但2011年其引入紅杉資本后為了擴大規模開始打折，導致其定位于高端的品牌受損。2012年，瑪薩瑪索被傳將被蘇寧易購收購。走類似模式的維棉則直接倒閉，初刻正在出售，夢芭莎上市亦因無法盈利被擱淺。
凡客并未獨善其身。“2011年我們認為自己會迅速變成一個制造企業，什么都由我們下單，什么都由我們設計，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣。”陳年告訴《財經》記者，2010年之前凡客曾有三次短暫盈利，但他放棄繼續盈利，因為資本要讓凡客跑得更快。
陳年當時的做法，事實上將凡客變成了一個巨大的批發商，即：從供應商處采購商品，然后在自建平臺上加價賣給消費者，只不過在商品上加蓋了“Vancl”的標簽而已。凡客試圖以電子商務來驅動品牌，而非以品牌驅動電子商務。這與自營式渠道電商模式已無二致。批發商或許可以迅速做大規模，卻注定沒法成為品牌，也沒有高毛利可言。
在資本的推動下，凡客甚至開始從一個品牌商試圖轉做平臺電商，以換取更大的規模和更快的成長速度。第三方V+平臺于2010年下半年誕生了，凡客試圖借此打造一個時尚品牌云集的網上商城。這亦推高了凡客SKU(產品品類)總數，最高曾達24萬，售賣產品從T恤、帆布鞋到配飾、化妝品、家居用品等，甚至還有拖把和菜刀。
以凡客為代表的大批獨立品牌電商當時幾乎都走上了這條沒有品牌溢價的“偽品牌”道路。相似的路徑，致使凡客在2011年遭遇了與瑪薩瑪索等獨立電商相似的運營危機。有媒體報道稱，過度擴張使得凡客2011年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元。2012年初凡客試圖通過流血上市來緩解資金鏈的壓力，但未能成功。在2012年初，甚至有業內人士預計，凡客必死無疑。
就像陳年如今所反思的，過去凡客選擇的模式錯了，這種模式注定了大躍進、高庫存、高虧損。但什么是對的?
令業界感到悲觀的是：電商發展十年，除阿里系一家外，始終未能出現令人信服的盈利模式，即使京東、易購跑馬圈地之后，依然要面對如何擺脫對資本嚴重依賴的問題。中國電子商務何時能實現健康而良性的增長，至今沒有答案。陳年稱，目前投資人已基本不看B2C行業。
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本文標題：凡客“告別”電商
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