三個季度后，唯品會(NYSE：VIPS)“流血上市”的故事，被改寫成了扭虧為盈的“神話”。
截至記者發(fā)稿時，這只備受矚目的中概股股價已經(jīng)攀升到22美金，與上市當(dāng)天即破發(fā)，最低跌至4美元的慘狀形成鮮明對比。
去年11月13日發(fā)布的Q3財報顯示，唯品會凈營收同比增長197%，達(dá)到1.56億美元；凈虧損則從去年同期的1.754.6萬美元減少到145.6萬美元，剔除期權(quán)激勵后，唯品會第三季度財報實(shí)質(zhì)已實(shí)現(xiàn)盈利，達(dá)到64萬美元。
在中國垂直電商中，這是第一家盈利的公司。
在2012年服裝行業(yè)普遍產(chǎn)能過剩的重壓下，市場目光重回唯品會，評估其“閃購”模式的價值。
早期的唯品會，曾借用法國Vente Privee和美國Gilt的奢侈品打折銷售模式，但奢侈品市場不夠成熟，訂單寥寥，上線數(shù)月后，唯品會及時轉(zhuǎn)舵，將業(yè)務(wù)調(diào)整為二三線服裝品牌銷售，定位于二三線市場的人群。
利用反經(jīng)濟(jì)周期的做法，唯品會向上應(yīng)對存貨壓力巨大的服裝品牌商，往下面向希望享受更高折扣的消費(fèi)者，身處其中而受益。
然而，周期退潮之后，唯品會的后續(xù)動力和發(fā)展空間又有幾何？
反經(jīng)濟(jì)周期的庫存解決平臺
唯品會Q3財報推出后，一位電商從業(yè)者在微博上寫道，“華南傳統(tǒng)服裝庫存50%以上都是通過vipshop賣掉的”。
二級市場上的投資者曾向CFO楊東皓進(jìn)行求證。在接受本報記者采訪時，他說，“華南地區(qū)有大量的服裝品牌商與我們有合作，但我們打折銷售的服裝庫存不可能占到華南地區(qū)的50%，那是一個天量。”
有數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)的女裝市場大概擁有10000億人民幣的體量，男裝約為5000億人民幣，此外，童裝等其他類別亦有5000億人民幣。而庫存是服裝行業(yè)的核心問題：即便在美國，成熟的服裝品牌賣完一個季度后，還有20%的存貨。并且，一個品牌從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、流通的時間很長，一般需要12-18個月，漫長的周期意味著庫存的持續(xù)。
楊東皓計算，如果20%為存貨，那么整個服裝折扣零售市場有4000億人民幣。以唯品會近兩年的銷售額，只是其中的九牛一毛。
對于尋求庫存傾銷渠道的服裝品牌商來說，唯品會是不錯的合作伙伴之一。深圳某知名女裝市場傳訊總監(jiān)告訴本報記者，該公司通常會將一年以前的庫存放在類似唯品會這類電商平臺銷售，用天貓發(fā)售網(wǎng)絡(luò)正價新品，再由銀泰網(wǎng)等百貨類電商解決掉另一部分過季服裝——線上的銷售量約占其全部庫存的20%。
盡管唯品會在減輕庫存壓力方面對服裝品牌商確有幫助，但雙方合作的深度還取決于品牌商自身的庫存特色，例如上述女裝公司旗下某品牌，由于款多量少，庫存量分散，不利于做唯品會閃購形式的傾銷。此外，唯品會的傭金如果過高或者折扣過低，使得品牌商的利潤空間狹窄，也會影響合作的熱情。
唯品會定義的一線城市為北上廣深，四城市的銷售額約13%，二三線為省級和地級市，占比60%，縣級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)是第四線，約占20%多。
Q3財報中，唯品會披露的合作品牌已經(jīng)超過5000家，楊東皓告訴記者，通過內(nèi)部的品牌定級和頻道設(shè)置，唯品會對這些品牌進(jìn)行了分層。按銷售額計，所有的品牌被分為A+到D的數(shù)個層級。大部分低端小品牌通過團(tuán)購頻道消化，主頻道特賣會上則集中了三千多個品牌，其中有900多個B+以上評級的好品牌。
唯品會與大部分品牌合作方的框架合同一年一簽，在年初的時候規(guī)劃好上線的次數(shù)。通常能夠賣出50%以上，剩下的一部分則退換給商家，有效地降低了唯品會方面承擔(dān)的風(fēng)險。但這一策略對中小品牌較為奏效。楊東皓說，耐克、阿迪達(dá)斯等強(qiáng)勢品牌無法退貨，奢侈品更是如此，“這也是我們奢侈品銷量不大的理由之一”。
倉儲物流：達(dá)摩克利斯之劍
“對于唯品會，須長期關(guān)注銷售額增長、毛利率改善和物流費(fèi)用率改善三項(xiàng)”，二級市場投資人、Sapient (Nasdaq：SAPE)前中國區(qū)電商經(jīng)理王文哲在雪球論壇中寫道。
物流費(fèi)用率的改善來自細(xì)分的倉儲和配送兩個方面。唯品會的做法，是租用倉庫，并利用第三方物流進(jìn)行配送。在業(yè)界看來，唯品會改善物流的里程碑之舉在于新的倉儲體系和配送方式的引入。
一方面，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前高級副總裁唐倚智2010年下半年加盟后，為唯品會帶來了國際領(lǐng)先的曼哈頓物流系統(tǒng)。唯品會正計劃在2013年年底前，將倉儲面積從目前近20萬平方米擴(kuò)展到40萬平方米。按照合同，唯品會的倉庫租金每年有一個較小的漲幅，楊東皓認(rèn)為，相比房地產(chǎn)行業(yè)，尤其是商業(yè)地產(chǎn)的漲幅，唯品會當(dāng)前的租金已相當(dāng)實(shí)惠，“當(dāng)然，從成本上計算，自建倉庫肯定更便宜，但首先要拿出幾個億現(xiàn)金建造，其次流動性不強(qiáng)，風(fēng)險較大”。
此外，唯品會堅持由租用倉庫統(tǒng)一發(fā)貨，而不采用品牌商直接發(fā)貨，其根本原因在于無法合單。“一張客戶訂單里，經(jīng)常會有數(shù)件商品，而這些商品分屬不同地區(qū)的品牌商”，楊東皓說，雖然幾個廠商需要先把貨發(fā)到唯品會的倉庫，但卡車運(yùn)輸相對便宜，成千上萬件服裝攤薄下來，每件只有幾毛錢的成本。但合單可以大幅節(jié)省昂貴的快遞費(fèi)用。
當(dāng)電商網(wǎng)站達(dá)到幾十萬的日均訂單量之后，面臨的物流架構(gòu)差別不會太大，王文哲告訴記者，閃購模式下的“快進(jìn)快出”只會對物流搭建增加10%到20%的難度。
另一方面，在唐倚智主導(dǎo)設(shè)計的“干線+物流”配送模式下，同一地區(qū)的訂單由大宗物流公司打包配送至目標(biāo)城市，再選擇當(dāng)?shù)氐目爝f公司做二次配送。干線上的大規(guī)模運(yùn)輸帶來了巨大的成本節(jié)約空間。
這種被當(dāng)當(dāng)成功驗(yàn)證的方案，在唯品會同樣收效顯著：根據(jù)唯品會財報，唯品會的平均每單物流費(fèi)用從最高的46塊下降到2012年第三季度的25.32元。物流成本在營收中的占比，從2011年第四季度的18.4%下降至當(dāng)前的13.9%。王文哲預(yù)計，唯品會的單筆物流費(fèi)用還有一定空間觸碰18元的低線，“物流改善帶來的投資價值相當(dāng)大，至少可以給物流VP打90分”。
紅杉中國董事總經(jīng)理劉星表示，唯品會上市后加大了對物流管控體系的投入，包括引入ebay前高管丹尼爾·高擔(dān)任CTO，將公司的IT系統(tǒng)進(jìn)一步優(yōu)化。
然而，自行配送仍是唯品會沒有啃下的“硬骨頭”。
為了驗(yàn)證自建物流的可行性，唯品會在上海用一個小團(tuán)隊(duì)做了接近兩年的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果并不理想：每單運(yùn)輸成本至今仍高于第三方專業(yè)物流的成本，遠(yuǎn)不劃算。
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本文標(biāo)題：唯品會股價暴漲超4倍背后：電商也盈利
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