電子商務不再是E-commerce，而進化成了E-business。未來二三十年，所有的企業都將是電商企業。企業全部的價值鏈，包括渠道、產品、運營都會和互聯網結合，這種全價值鏈和互聯網的結合就是E-business。今年易觀國際帶領了100個傳統品牌，幫助他們“觸電”。
中國電子商務有三股重要力量：
第一股力量是傳統企業“觸電”。他們通過線上渠道將產品銷售出去。2012年我們看到各行各業波瀾壯闊的觸網趨勢，幾成燎原之勢。當消費者把更多的時間花在手機、iPad、電腦等連線設備上，互聯網渠道就變成了極有意義的地方，這個渠道給他們帶來了新的客戶新的增長空間。無論更早觸網的一線品牌，還是今年啟動的二三線品牌，它們“觸電”成功與否，都會意識到將貨鋪到淘寶、天貓、京東這樣的大平臺是有百利而無一害的。
其中，向電商轉型速度最快的是那些輕服務、對物流要求不高的類目。輕服務是指那些不需要復雜的測量、安裝等售后服務的行業。對物流要求高不等于重物流，冰箱、電視等大家電雖然重，但并不容易耗損。相反易碎品、生鮮產品雖然體積不大，但對物流要求很高。
第二股力量是電商平臺。又分為三種類型：天貓、淘寶屬于商業地產模式;京東屬于采銷模式;第三種模式就是為商家服務的模式，為供應商服務，但中國還沒有這種模式的平臺。在美國最典型的公司是亞馬遜，亞馬遜雖然名義上是在為客戶服務，但下游只是它的抓手，它的大量利潤來自于面向上游客戶的托管、物流等服務。有人說京東像亞馬遜，這是不對的，其實京東更像沃爾瑪。
大平臺今天的問題肯定都是不賺錢了。問題根源在于消費者的路徑依賴尚未完全養成。最近的幾次電商大戰，“618”、“815”、“雙十一”，與其說平臺電商要通過這樣的大戰賺到真金白銀，不如說它們要用這樣的方式把消費者從線下拉到線上來。這和20年前國美蘇寧那場家電大戰一樣，表面看起來是國美、蘇寧、大中在打，實際上它們的對手是百貨大樓。今年的電商大戰本質也是為了改變消費者對原有平臺的路徑依賴。再看今天的商場，賣“貨”的店鋪越來越少，更多的是餐飲、影業等重服務，商鋪更多地變成體驗店，消費者看了之后再去網上下單。
今天電商平臺的日子過得很苦，而且它們要繼續熬。等到消費者的主要購物場所搬到網上，主要的品類在網上都有的時候，電商平臺就開始賺錢了。
第三股力量是垂直電商，它們的未來比較讓人擔憂，其生存邏輯還沒有找到。隨著大平臺的普及，這樣的平臺生存空間何在呢?除非有特色，像酒類專賣，一些產品大平臺沒有。
以往我們會認為那些具備特色的品類適合垂直電商。但現在淘寶已經開始嘗試C2B定制，供應鏈管理也更信息化，那些獨特的產品未來可以在大平臺專供。所以說垂直B2C在未來幾年的大浪淘沙中是最容易被淘汰的。比如茅臺可以出一款酒在酒仙網做特供，效果一定很好，但這樣的產品量無法支撐一個平臺。另外奢侈品電商我也不看好，新貨永遠拿不到，過季貨真正有消費能力的人又不買。我認為反而二手奢侈品電商有市場，為那些需要奢侈品又沒有足夠購買能力的用戶服務，就像巴黎站、米蘭站那樣。但這只是一個邏輯上成立的通路，還要看產品價格是否真的有競爭力。
今年我最想強調的還是第一股力量。大量過去躲在大品牌背后的代工企業和線下的小品牌在快速發展。2012年電子商務給傳統品牌商帶來最大的沖擊是，網上賣產品不再是概念，而是實實在在的銷售業績。過去中國制造業過度依賴外貿，現在外貿劇減，必須內銷。但之前他們是為企業服務，沒有面對消費者的經驗。何況傳統商業領域中，進店費越來越貴，但客流量卻沒有實質增長，他們只能依靠互聯網。今年方太、老板、華帝等廚具企業線上銷售都超過億元，有的接近10億元，此外空調、冰箱等門類的低調冠軍也都是通過線上實現。傳統的服裝鞋帽企業反而沒這么引人注目，因為這些門類正在“去品牌化”，消費者的選擇余地太大。
今年是第一股力量質的轉折點，2013年受經濟環境和“雙十一”等實例的影響，這種態勢會繼續發生，并延伸至各個品類。可能發生顯著變化的是家居行業，由于圖片無法滿足消費者的用戶體驗，所以過去發展緩慢。但2013年這些介于完全重服務和輕服務之間的“中服務”將蓬勃發展，上述問題可以通過3D展示等技術手段解決。另外，生鮮品類可能通過O2O的方式得到快速發展。比如生鮮產品送到臨近的社區超市，保存在冷柜中，消費者下班的時候自取。生鮮客單價低，但利潤高，購買頻次高，消費者對價格不敏感。這屬于“螺絲里面做道場”的生意。
對于平臺電商來說，2013年精益運營將從后臺浮現到前臺。經濟形勢這么差，頻繁的價格戰誰都無法承受，而且資本市場不景氣，無法靠股市或者融資源源不斷地獲得資本。可以說，2013年是平臺電商的“變現年”，向管理要效益，向用戶要效益。相對來說，由于天貓是聯營模式只能管理到店面，供銷模式的平臺可以管理到產品，所以京東比天貓更容易實現“精益運營”。
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本文標題：易觀國際CEO于揚：所有企業皆電商
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