隨著庫存問題爆發的還有倉儲和供應鏈問題。2011年3、4月份，凡客發現在某地新建倉庫后，當地的定單就會以200%甚至300%的速度增長。受此誘惑，以及各產品線拉動銷售的壓力，凡客開始在全國各地建新倉，不到半年時間就建了近30個。然而，由于每個倉庫不可能備齊所有的商品，倉庫一多就出現了大量的分單情況，這不僅加大了物流成本，也破壞了用戶體驗。
所有這些危險的信號，都被陳年忽略了。并非沒有人提醒陳年凡客漂亮增長數據的背后可能會出大問題，但陳年當時也聽不進去�！霸浺灿腥瞬豢春梅部妥鲂l衣，但是你看看我們現在衛衣賣的多好。”自持靠數據說話的陳年壓下了反對的聲音。
陳年事后說，其實自己在2011年3月隱約感覺到一些不安，但是接下來幾個月他都忙于處理凡客上市的初期準備工作，沒有顧及公司的日常運營。等到其去年6月份重新回到辦公室后，他才意識到事情可能正在向不可控的方向發展。
陳年發現，公司里突然多了很多陌生的員工，新租的辦公樓層沒多少天就會坐滿，而且不少員工上班時間在公司附近閑逛。直到這時，陳年才開始認真觀察和思考凡客到底出了哪些問題。
收縮陣痛
陳年在2011年中的警醒僅僅是基于表面現象的判斷，事實上他并不清楚公司的問題到底有多嚴重，即使其身為公司最高的決策者。
一個簡單的解釋是，陳年被“蒙蔽”了。某種程度上，這和凡客過去的組織架構有關。2011年9月之前，凡客的產品部門只有兩個事業部，即基礎產品部和新產品部，每個事業部都擁有多條甚至是沖突的產品線。
很容易理解，基于報喜不報憂的原則，每個產品事業部都有內部“調節”數據的理由，比如用銷量好的產品來掩蓋滯銷產品的庫存。而陳年看到的數據顯然沒有細致到每個SKU的存銷變化。
但陳年憑著本能做出了決策：承認公司存在問題，冰凍人事，停止擴張。然后再來逐個解決問題，即所謂的“排雷”。
很快凡客進行了一次裁員，并且開始對組織結構進行調整�！胺部驮�2011年生了一場大病，組織結構的調整是一個診斷的過程，使一團凌亂逐漸清晰起來�！标惸暾f。
凡客調整前的兩個事業部，分別由兩位高級副總裁柯林麗和王宇珺領導�？铝蛀惡完惸暧�15年的交情，早在卓越網時就開始共事;而王宇珺在來凡客之前曾在伊藤忠做了13年供應鏈管理。在凡客沖刺擴張最快的時候，這兩個人掌控了凡客兩翼的發動機。
問題在于，這兩個事業部業務多有重合，而競爭的時候往往會看結果，就變成了拼誰做的多。這就造成了很大的資源浪費。
去年9月底，陳年將這兩個事業部按照業務劃分拆分成了五個事業部。但是在當年秋冬季服裝銷售和做春節規劃的時候，陳年發現五個事業部仍然不夠專注。有的事業部負責鞋類，同時還要負責童裝，跨度仍然較大。于是又開始繼續拆分。
今年6月份，凡客在上海開了一次會，確立了6大6小共12個事業部，和19條產品線的公司架構。前不久，又調整成了11個事業部。
事業部的調整一方面提高了公司運營效率，同時也讓陳年能更直接的了解公司運營情況。過去每個事業部有很多條線，可以用銷售的好的品類去掩蓋其他產品的庫存問題，但拆分后的數據就更為清晰。
在對事業部進行調整的同時，陳年還取消了原來的營銷中心。公司成立一個網站運營部，總體統籌首頁。這樣，從產品規劃到最后營銷，都由各個事業部直接負責。另外，陳年還成立了數據中心，每周給陳年一次數據匯報，吸取以往的教訓，這些數據比以前更為細致，能更清晰的反應公司運營情況，陳年以此來指導公司的管理。
而為了讓凡客更加專注，陳年也砍掉了很多品類，隨之帶來的就是供應商的壓縮。過去的一年里面，凡客精簡了差不多一半的供應商。同時凡客也開始和大的供應商共享數據，讓供應商幫助凡客判斷需要怎樣合理備貨、怎樣避免可能存在的問題。
在凡客內部進行調整的同時，凡客旗下的如風達也在調整，或者說在收縮。
如風達當初之所以大幅擴張是因為當時凡客判斷，在資本泡沫下，很多新公司會在去年下半年和今年出現大爆發，屆時會有大量電商落地配訂單的需求。如風達總經理李紅義還曾計劃到2011年底將如風達發展至1萬人。
但在去年9月，凡客意識到這種期望存在問題，開始叫停如風達的擴張，事實也確實驗證了他們的擔心，自去年下半年起，電商行業遇冷，許多中小電商的業務萎縮，如風達已經很難接到大量外單。今年2、3月份，如風達站點開始合并，并且大規模和第三方快遞公司合作。陳年透露，去年凡客訂單的派送有30%是第三方快遞，而最近這個數字已經達到了50%。
目前如風達有大約2000名員工，陳年覺得這是一個合適的數量。憑借凡客的體量，無論如何都能保證這2000人能夠有足夠的訂單派送任務。
凡客種種調整背后，其實是陳年管理方式的轉變：從注重結果轉變為注重原因�！斑^去我關心進貨、銷售額、新用戶、老用戶占比等指標;但今年關心的是庫存周轉、售謦率、毛利率、產品關聯度等指標�！标惸暾f，“現在還是希望回到供不應求這樣一個狀態。”
反思
假如重新回到2011年初，陳年能否及時為凡客按下危機警報器呢?答案很可能是否。“自我膨脹是最可怕的。別人給你說不通，根本剎不住車。””陳年反思說。
盡管陳年早在中國互聯網拓荒期就曾經做過卓越網，但卓越網賣給亞馬遜的時候一年銷售收入不到1個億，員工不到千人，而且商業模式非常簡單，采購進來的書賣不掉就直接退。但現在，當他要學會管理幾十億規模的企業，其管理能力和行業知識的短板即開始暴露。
低谷期的陳年正重新找回創辦凡客早期的虛心學習心態。今年陳年刻意去拜訪了一些資歷深厚的傳統企業家，想研究這些做了至少二十年以上企業的前輩，究竟是如何趟過一個又一個險灘的。他還跑到森馬、七匹狼和匹克等企業向人家取經，“如果去年發展特別好，我不會去。這是老實話。”
供應商亦成為陳年學習的對象。過去，凡客的數據都對供應商保密，但現在凡客逐漸將數據開放給一些核心的供應商，通過供應商和凡客的互動來建立一個更為柔性的供應鏈快速反應體系。比方說，以前凡客庫存積壓嚴重是因為提前很久就下了大量成品訂單，但供應商提醒陳年，凡客只需要根據市場情況儲備紗、線等原材料即可，因為紗、線成本只占最后成衣的1/5到1/4，即使犯錯誤，代價也會小得多。“凡客有幾個優秀的產品線已經做到這一點，他們的庫存周轉在30-60天，這是一個非常大的進步�！�
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