不自量力帶來的困擾
我們過去只看結果。比如說，我們以前聊天，我最關注的幾個數據，銷售額、新用戶、老用戶重復購買。這些其實是結果，我們今天更加關注的是產品周轉、庫存周轉、售謦、毛利率。如果公司的目標是盈利的話，這些指標作為前提，是我們判斷一個產品你能做還是不能做的最主要的依據。這對我來說是很大的變化。這一年來我才學會這些，所以我過去看的數據是錯的。
過去上半年凡客犯了錯，過去一年我一直在治病，一直在動手術，一直在排雷。
首先是不自量力的心理，或者說團隊的情緒。我覺得這是一個很重要的事情。從去年開始，我們提出來說，公司內部肯定是出問題了，從去年7月份提出這一點，后來到9月份第一次結構調整，再到今年年初再調了一次，再到今年5月份又調了一次，其實才算調清晰了。
這首先當然是事業部的調整，后來我們成立三個新產中心，后來又加了一個新產中心。我們去年最狂熱的時候有接近30個庫房，現在我們砍掉了超過一半的庫房。這些都是最大的變化。但過去的這一年是我們團隊最穩固的一年。我們的團隊，尤其是核心團隊，是沒有變動的，只是調了一下。真正從去年9月份開始調整了以后，這一年里面核心管理團隊沒有任何變化。
這個過程肯定是非常痛苦的。我說經常有病來如山倒的痛苦，但是最近慢慢的，尤其我看到9月份的情況，與我們調整的預期，這個趨勢已經很清晰了，我自己覺得。我8月份的時候會自我懷疑，但是因為我做了五年了，我知道8月份。有一周我都在等待9月份的來臨，9月份這三周，我覺得我終于可以喘一口氣。
過去幾個月，有媒體報道我們的流量、購買都有下降，這是正常的。我們每年7、8月沒有推廣，但是今年大家特別關注。7、8月份是傳統的淡季。9月亂穿衣。減少了一半的SKU對整個的銷量有影響，但是影響沒有那么大，該有的增長還在增長。影響不大的原因第一我們去年做不了，有一些SKU做錯了，有一些是虛假的繁榮，表面看上去很好，但是實際上很多SKU做錯了。
比如說去年我們做了很多配件、配飾，非常多。而那些小東西SKU量極大。單價很低，而且影響供應，比如說有幾塊錢的東西，這些東西對于凡客的運營形成非常大的考驗。三四塊錢的東西你讓他做一個配送，你不可能說這三四塊錢的東西不能單獨賣給用戶，必須夠一百才能賣。
外界有傳言說我們的客單價非常低，雖然我從沒披露過這個數據，但我可以負責任的說，現在我們客單價接近200元。而剛剛說的那些小東西的SKU，恰恰是對客單價的影響是非常大的，給運營造成的壓力也是非常大的。
比如首飾配件，那么多SKU，如何分配到庫房里面去？這就是一個難題，這需要一個數學的團隊天天去計算。實際上這些SKU的分配對于我們去年接近于30個庫房來說，已經是非常大的壓力。我們原本是為了提升客戶體驗，快速送達。其實面對這么多SKU，幾十個庫房分配的時候他不可能做到均衡。這就意味著拆單。不但拆單的成本會增加，最終的結果會影響用戶體驗。我們的產品真的是滿天飛。這才是一個真正的壓力。
成本回歸到健康水平
具體目前凡客的成本，我真不能披露，但知道在做了一系列的調整之后，物流等成本的確到了一個健康的水平。
以退貨率舉例，外界很關心。我們昨天晚上還會還關心去年到今年我們退貨率會增加，我很驚訝的說，退換貨率不但沒有增加，反而降低了。還有一個，我們拆單的比例下降非常大。我們過去最高的分單率達到20%。現在連5%都不到，是因為我們關了很多的庫房。那個錯誤是我們自己造成的。我說不自量力，不僅僅表現在產品，還有我們內部對于供應鏈體系能力的測算，去年我們也是很狂妄，以為管五個庫房都這么好，管30個庫房也能管。
為什么會達到這樣一種心態？是一種情緒。那個情緒在一步一步的推到你那里。因為我們2010年增長的太好了，我們2011年第一季度也增長太好了。要說數據的話，那些還真的是實實在在的數據。但是數據有時候會主張人的情緒的作用、心態的作用。當我的心態變化，管理團隊的心態也會變化。當他們變化，員工的心態也會變化。這一層一層的推展到他們的每一個動作，對待合作伙伴的態度，這些都會變。
我肯定也膨脹了。我挺感謝這一年的，因為這一年給出了凡客這么長的一年做調整。我們去年雖然在7、8月那個時間點發現了問題，但是我們并不知道自己發生了什么，我們是漫長的通過調取各個角落的數據，才知道原因在哪里。如果我們大家還是膨脹的情緒，或許沒有一年給我時間來做調整。我過去關注的只是結果，沒有去關注原因。
實際上我們是一個品牌。我們做的所有品牌，凡客都要去為它負責。我們不是B2C平臺，B2C平臺是現金采購，也會遇到這方面的壓力。但是他大部分售賣的商品都是別人的商品。不會從規劃前期就遇到這么大的問題。過去凡客成長特別好的時候，尤其是供不應求的時候，我們是沒有這種壓力的。但是當你快速擴張，尤其是做了一些你管理不過來的品類的時候，我們才認清了作為一個品牌最先就應該為規劃、設計、下單負責，要為最初的那個員工負責。但是過去凡客運氣好的時候，大家誰也想不起來為那個負責。
這樣的調整也有人和上市推遲聯系在一起，其實上市計劃的推遲是我們一個主動的行為。我今天在想，如果去年要上市了，現在不知道慘到什么地步。一個公司上市，做這么天翻地覆的變化，怎么可能呢？當然現在也有很多上市的爭論，尤其在中概股開始私有化的情況下，也有人跟我傳遞這樣的信息，但是我們還沒有明確的決定未來的資本道路會怎么走。
電商平臺不太適合自建物流
今年春節我曾經對外說過，我在考慮如風達的方向，當時不是假裝說的。一年前，大約七八月份的時候，我們叫停如風達擴張，我們那個時候停下來想看看。因為如風達有一個計劃是接外單。而我們快速擴張的一個前提就是中小電商會如雨后春筍般的茁壯成長。尤其是很多學習凡客品牌的這些新創業的公司。我們想，如果他達到一個規模，選擇合作伙伴，如風達肯定是一個第一好的合作伙伴。這是如風達擴張的一個基本前提。
我們當時之所以叫停，也是想給如風達留出一個時間。我們在二月份做全年規劃的時候，管理團隊的成員已經給如風達提出警告了。說你有沒有計算過你能接到多少個單，你的獨立性到底有多大。我們就對如風達說你要開始重新審視你自己。他后來也接了一些外單，但是那么磅礴的需求沒有。
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本文標題：陳年治病救凡客：從失控到回歸力所能及
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