“膨脹”和“失控”兩個關鍵詞，是凡客創始人陳年對2011年上半年的評價。那時候的凡客不斷出現在鎂光燈下：德勤評選其為亞太地區成長最快企業、凡客體成為新文化熱潮，連代言人韓寒、王珞丹、黃曉明都透露著一股“優越”的氣息。而2011年初比頭一年增長400%的數據，讓凡客整個團隊極度膨脹，接下來的半年內，瘋狂的拓展品類、招人、擴展城市……凡客與投資人一起期待一場似乎能看得見的繁榮。
不過這一切很快戛然而止，陳年開始注意到這種包括他自己在內的膨脹情緒，這是2011年7月左右。陳年認識到了公司出現的問題，但他并不能太確認問題能出在哪里，畢竟他一直關心的數據——銷售額、新用戶、老用戶重復購買率都依然有不錯的增長。于是陳年開始變換思考的路線，開始通過數據公司去調查這個角落的數據。
這是一個漫長的過程，也讓陳年從關注結果變為關注過程，現在對他來說產品周轉、庫存周轉、售罄、毛利率才是更更重要的指標。“我過去看數據是錯誤的，這一年來我才學會這些，如果公司的目標是盈利的話，這些指標會作為前提”。
說起2011年上半年所犯的幾大錯誤，陳年將第一點歸結為“不自量力”，具體說來就是盲目拓展品類、導致品類看不懂、太多SKU，而品類里面有很多都是諸如飾品類便宜而又需要同樣物流成本的物品。這里面的案例還有物流，在最狂熱的時候凡客曾經有30多個庫房，庫房里的庫存堆到一年都不用進貨。而他也經常發現公司在大規模招人，但在上班時間卻有不少員工在喝咖啡閑聊。
這第二點錯誤，則是“供貨模型”的缺失，當然這是這一年來所有服裝品牌、或是垂直B2C共同面臨的話題，但這在凡客卻顯得壓力更大，因為當供貨商希望凡客給出一些備貨周期的建議時，凡客答不出來，理由是供應商應該更專業，而供應商看不到凡客以商業機密為由拒絕透露的數據，也無法做出判斷。“我們之前太狂妄了，無視了這一銷售規律。”陳年感嘆到。
陳年回憶，去年7月他在內部開會的時候，會有一種無所適從的感覺，各種品類、各種問題，沒有清晰的思路。而在9月結束的會議中，他則總算可以松了一口氣，因為組織架構調整總算完成：凡客共有6個大事業部、6個小事業部共計12個事業部，產品線按照年輕、成熟、試錯劃分共有19條。
這是一個痛苦的過程，調整、裁員、負面傳聞纏身，但陳年用“病來如山倒”來形容，尤其當他看到目前的各種數據，在9月已經基本達到之前規劃預期時，他的感受是“病去如抽絲”。早在今年3月陳年就說過希望第四季度盈利，是否能夠如期完成？陳年認為10月就可以做到。
伴隨著整個凡客的收縮調整，凡客旗下快遞如風達也進行了大規模調整，不僅人員從高峰時期的5000人收縮到2000人，還裁撤了十幾個分站站點。陳年對這件事情的解釋是，如風達之前的擴張是建立在對電商行業迅猛發展的基礎上，但實際上電商寒冬導致訂單量遠遠小于預期。
“電商企業確實不太適合自建物流。”但陳年認為只有做過才能得出這樣的體會，“2000多人已經是個不小的規模，如風達會在這樣的規模下成為行業標桿，接下來是否還會繼續擴張，還需要看環境。”
在陳年看來，這樣一個排雷、治病的一年的根本目的，就是讓凡客產品回歸到力所能及的尺度。“凡客現在的病治好了，我們再慢慢去探索創新試錯的可能，但至少我們知道怎么控制這個公司了。”
以下為陳年口述：
產品SKU減少一半
今年3月份我們董事會召開，確定了第四季度盈利的目標。雖然7、8月份是銷售淡季，但是新用戶快速增長的時期，而9月進入到秋冬新品銷售旺季，我們上新品的節奏會加快，這些天襯衫的增長非常快，這說明跟我們原來預期的秋冬變化完全一致。尤其8月最后一周淡季結束，過去半個月和8月底相比，我們整體收入增長已經超過50%，從各項指標來看，10月盈利都可能有戲。
去年凡客做了一系列的調整，最大的改善是產品。因為去年凡客擴張了很多品類，我們很多品類都做了收縮。我們當初在規劃的時候提出，今年的產品要做到專注和專業。從去年9月底宣布成立5個事業部，到今天其實已經是6個大的事業部，6個小的事業部，主抓19條線，這就是非常清晰的安排。
去年這個時候很混亂，5個事業部的成立也僅僅是為了調整的權宜之計。上上周我做了明年春天的規劃，就是在跟這11個事業部(原來12個事業部，合并了一個)過19條線的規劃。比我去年感覺要輕松、清晰多了。去年這個時候什么都看不清楚，迷霧一團。
首先是品類看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit庫存量單位)了，其實最重要的是沒有專注的團隊做專注的事情。人的精力是有限的，內容有很多，你不可能在去年前半年里面就完成團隊的快速擴張。實際上你加人也不可能能力跟得上。我們當時的一個假定是，你做這么多SKU，匹配多少人，匹配什么樣的收入水平，這個判斷是空想。
你很想知道我們專注的幾大重點品類是哪些，但我去了幾個傳統企業以后，發現大家把這個當做最大的秘密，誰都不告訴我。我去問產品品牌的，我說你的產品結構是什么樣的，我問了三個小時，他都不告訴我。其實你統計不出來，但是凡客的東西是一目了然的。
我們裁撤了很多品類，可能用戶沒有太大的感覺。其實從我們內部來說，感覺還是很明顯的。從用戶角度來說，還只是大類的分配，但是大類下面又做了很多SKU。我們的SKU比之前少了一半。
外界有種說法是覺得以前凡客擴張太猛了，有很多庫存壓力，導致現在要收縮。但其實庫存壓力是一個財務的壓力，我們希望回到產品本身、關注客戶體驗。從這一點上，我們在看的主要是自己的能力。我們對去年的評價叫做不自量力。既然是這樣一個評價，我們回過頭來可能關心的是：我們能力的邊界到底在哪里？我們到底能把什么東西做好。
昨天中午，我陪一個股東吃飯，他問我，你怎么定義你的產品。我說，我覺得自己能做好的產品我才做；我做不好的產品，或者完全超出我們能力范圍的就不做了。這不意味著那些產品不是好產品，是我們沒有能力做好。今天你在頁面上看到的分類和去年相比，可能沒有明顯的變化。但是實際上從內部的數據來說，SKU的減少是非常大的。
這也是為什么裁了很多人，去年的冗余很多。有很多評論認為這些舉措是為了盈利，但其實不是的，我覺得是減肥。如果說凡客還能夠掌握這些品牌，而且能夠把這些產品做好的話，我絕對不會傻到把它砍下來不做。是因為我實在覺得現有團隊的能力就只能做到現在這樣。
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本文標題：陳年治病救凡客：從失控到回歸力所能及
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