6年時間，對于家得寶集團而言，僅是從原點繞了一圈。
9月17日，家得寶中國公司授權新聞發言人欒曉菲證實，家得寶公司已經于14日正式關閉在中國大陸市場僅余的7家大型家居建材零售商店。7家門店分別包括位于天津的4家門店、西安的2家門店，以及鄭州的1家門店。
至此，家得寶中國公司關閉了所有在華12家門店。家得寶董事會主席兼首席執行官弗蘭克·布萊克(Frank Blake)表示，“關閉門店是一個非常艱難的決定。我們衷心感謝中國門店的全體員工為公司做出的貢獻，并希望他們能順利度過這一過渡時期。”
不過，家得寶公司并未表達全面撤離中國市場的意愿。弗蘭克·布萊克表示，在過去的六年中，我們在中國市場積累了很多經驗。我們會將我們的中國經驗應用到新的業務領域。
對于家得寶關閉所有門店的做法，北京市場協會家居市場分會秘書長劉晨認為，家得寶退出中國市場并不感到意外，退出的原因與家居建材的超市銷售業態相關，在國內市場，超市銷售業態與傳統的家居消費模式是相悖的。
6年換3總裁關12店
家得寶公司發給本報記者的聲明顯示，9月14日，家得寶中國公司關閉了分別位于天津、西安和鄭州的七家家居建材零售商店。此次關店，影響到850名左右的員工，公司將為受影響的員工提供離職補償以及再就業支持服務。
至此，家得寶通過模式復制在中國市場的所有12家門店全部關閉。家得寶正式開啟中國市場零售業務，始于6年前。2006年底，家得寶高調收購天津家世界12家家居門店，成功登陸了中國市場。當時，家得寶中國的門店版圖遍及北京、天津、西安、青島、鄭州等7省市。
之所以通過收購的方式進入中國市場，是因為作為全球最大的家居建材零售商，家得寶涉足中國市場零售業務的時間晚于競爭對手全球排名第二的百安居7年之久。另一方面，被收購的家世界家居賣場正是通過模仿家得寶模式建立的。
實際上，早在2002年，家得寶同時在上海和深圳成立了家得寶采購服務咨詢有限公司，全面負責中國區采購工作。2004年，家得寶企業管理咨詢(上海)有限公司成立，家得寶建立了中國區的零售業務發展團隊。
距離進入中國市場4年之后才以收購的形式開設門店，顯示了家得寶一貫謹慎的作風，但這并未使它的中國業務順風順水。
2012年9月14日家得寶做出關店決定的時點，距離家得寶第三任中國區總裁周雷蒙上任僅時隔兩年。加上周雷蒙在內，過去6年間，家得寶在中國市場零售業務板塊三度更換中國區總裁人選。
家得寶中國公司第一位中國區總裁是陳耀東，他擁有多年的零售業經驗。但由于種種原因，在2008年下旬，陳耀東從家得寶“下課”。取而代之的是，曾經負責百安居采購業務的副總裁全國珊。
全國珊掌管家得寶時期，曾經做出過家得寶中國模式創新。其在西安門店，采取了在社區訂貨、在門店采購的社區門店營銷模式，但是，在該模式推出不足一年之后，全國珊就去職了。2009年，家得寶關閉了位于青島和沈陽的門店。2011年初，上任不足半年的周雷蒙，就迅速關閉了北京、天津等3家門店。
家得寶前任部門總監稱，“兩年一次的總裁更換顯示，家得寶的中國領導者，并未給予美國總部滿意的答卷，以至于關店、減員等單純的粉飾財務數據的做法幾乎用盡之后，家得寶還是對中國市場無解”。
但中國市場僅是家得寶全球生意的特例。作為美國僅次于沃爾瑪的第二大零售商，家得寶在其它市場嘗試頗為成功。在加拿大和墨西哥模式復制，使得家得寶全球門店數也達2248多家，在2011財年，家得寶的銷售額達704億美元，盈利達到39億美元。
大佬何處去？
在公司授權新聞發言人欒曉菲看來，家得寶是敗給了商業模式的“水土不服”。
她稱，家得寶在美國傳統的商業模式，是基于美國消費者DIY的家裝消費習慣打造的，而中國消費者的消費和購買習慣與美國消費者十分不同，這影響了家得寶在中國市場的發展。
在美國家居裝修，美國人多喜歡自己購買工具以及原料進行，并把這種自己裝修房屋的工作，當成一種樂趣。而國內家居裝潢消費，主要是依托外包形式進行(比如家裝公司)，產品大多選擇批發市場購買。
家得寶一位前任部門總監透露，以產品為例，同樣一款大芯板，家得寶的售價可能高達100元，而批發市場的價格可能也就30元，家得寶不僅沒有成本優勢，反而處于劣勢。家得寶攤銷的成本包括：1.核心或者次級商圈的物業租金；2.高額行政費用支出等；3.批發產品是假貨的情形并非罕見，而涉及到專業知識，消費者不一定能夠分辨出來。
窘迫之下，家得寶試圖在中國市場實現新模式創新。欒曉菲稱，公司將繼續經營最近在天津開設的兩家專業零售店——分別為涂料地板專業零售店和典藏家家居專賣店。公司也將考慮與多家中國領先的電子商務網站合作。
家得寶產品陳列基本為倉儲式，對于品牌產品，從品牌陳列上，區分度不大。針對欒曉菲的表態，劉晨認為，國內的家居渠道還是以批發等傳統渠道為主，家得寶的超市銷售模式適合品牌色彩較弱、單價較小的產品，家得寶不支持品牌化的產品，加上成本在中國沒有優勢，因此，關店是遲早的事情。
不過，家得寶公司坦陳，關店工作預計將使公司在2012年第三季度承擔約為1.6億美元左右的稅后費用，而2006年收購家世界家居門店之時，家得寶付出的代價也高達1億美元。
上述家得寶前任部門總監表示，家得寶自進入中國市場以來，并未在零售業務實現盈利，年虧損數千萬元。時隔6年，家得寶集團經營狀況也并不理想。2005年時，家得寶的銷售額815億美元，利潤為58億美元。2011財年家得寶的銷售額為704億美元，盈利為39億美元。
事實上，除了家得寶之外，全球排名第二的家居建材零售商百安居的日子也并不好過。自2009年以來，伴隨市場環境、內部管理等諸多問題影響之下，百安居便進入關店下行通道。
2009年3月，百安居宣布的一項“中國業務重整計劃”，即關閉當時63家門店中的22家店。如今，不完全統計數據顯示，百安居在華門店數量也從鼎盛時期的64家銳減至如今的39家。
對于家得寶未來的轉型，劉晨稱，失去了體量優勢會讓家得寶的競爭力大為減弱，同時，家具業電商模式的發展，需要很漫長的過程。家得寶前任部門總監表示，在電商領域，家得寶不見得比大的實體店面更有決心投入。
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本文標題：家得寶折戟：“水土不服”真相
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