天貓總裁 張勇
阿里巴巴集團首席風(fēng)險官 邵曉峰
樂淘網(wǎng)CEO 畢勝
每每問到實體商業(yè)高管“如何看待網(wǎng)購渠道對實體商業(yè)的沖擊”時，總會聽到一個答案——他們打得很厲害，但是賺錢嗎?確實，高速增長的銷售額與遲遲不來的盈利，讓電商的經(jīng)營模式備受質(zhì)疑。在日前舉辦的“電商賺錢是與非”論壇上，這也成為了企業(yè)負責(zé)人及業(yè)內(nèi)專家最關(guān)注的話題。
合理分工才能賺錢
財務(wù)出身的天貓總裁逍遙子張勇，是個一眼看上去就給人感覺“很精明”的商人。曾經(jīng)每天和數(shù)據(jù)打交道的他，現(xiàn)在仍習(xí)慣用數(shù)字說話。對于電商賺錢的問題，逍遙子說：“到底電商賺不賺錢?賺多少錢?商家比我更有說服力。到今天為止，我沒有看到任何一個商家的利潤表，只能算一些大賬。”這個“大賬”就是他一直推崇的“生態(tài)系統(tǒng)論”。
在逍遙子看來，電子商務(wù)行業(yè)是依托于互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)的一個新的機會，但實際上它的形態(tài)不會脫離社會經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，換句話說，不會再造一個經(jīng)濟學(xué)理論，而是遵從現(xiàn)有理論。而在其中，最重要的理論則是社會分工。
“如果把電子商務(wù)行業(yè)看成一個產(chǎn)業(yè)的話，其中必然是分工協(xié)作的關(guān)系。這可以解釋為，在分工協(xié)作關(guān)系當(dāng)中參與的每一方，能夠提供它的核心服務(wù)和核心價值，同時它能夠獲得相應(yīng)的回報。這樣的話，所謂術(shù)業(yè)有專攻，整個產(chǎn)業(yè)才能串起來，最終形成共贏�！卞羞b子如是說。
在生態(tài)系統(tǒng)初步建立后，淘寶和天貓成為了國內(nèi)最大的流量聚集地。在逍遙子眼中，現(xiàn)在最大的困難在于“如何把一個變動的流量所帶來的變動銷售機會，和商家固定投入的固定成本匹配起來”。現(xiàn)在，天貓正在為此努力。記者了解到，日前天貓部分頻道對用戶進行了“風(fēng)格測試”，細心的網(wǎng)友會發(fā)現(xiàn)，自己的天貓頻道頁所呈現(xiàn)出的內(nèi)容已經(jīng)與別人有所不同。
盲求規(guī)模難賺錢
雖然時間、形式、參戰(zhàn)商家有所不同，但與此前幾波價格戰(zhàn)一樣的是，企業(yè)的最終目的是希望通過打壓對手實現(xiàn)規(guī)模擴張，增強市場話語權(quán)，從而掌握定價權(quán)來實現(xiàn)最終盈利。
在價格戰(zhàn)風(fēng)生水起之際，除了“假降價”聲音四起外，電商對規(guī)模的過度追求也受到業(yè)界質(zhì)疑。阿里巴巴集團首席風(fēng)險官邵曉峰認為，目前的電商往往用“三招”來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)：一是大量砸錢，二是拼價格，三是擴大流量。但在邵曉峰眼里，“三招全錯”，只能繼續(xù)在“不賺錢”的路上一路走到黑。
“我今天不以淘寶商家和B2C劃分，作為商業(yè)企業(yè)——無論是電商還是傳統(tǒng)商業(yè)，都要死守三條：第一，保證毛利率;第二，控制成本;第三，在做到前兩者的基礎(chǔ)上做大規(guī)模�！鄙蹠苑逭J為，電商與傳統(tǒng)商業(yè)的區(qū)別并不大，無非是成本構(gòu)成上有所不同，因此企業(yè)應(yīng)死咬這個商業(yè)的本質(zhì)。但現(xiàn)在，不少企業(yè)都“把最后一條當(dāng)做所有電商直接要追求的目標，而放棄了前邊的兩個死標準，這就是我回顧這幾年垂直電商一大批人走了彎路、撞了墻的原因”。
據(jù)邵曉峰介紹，淘寶作為平臺，也在以“讓電商節(jié)省成本”為目標�！氨举|(zhì)上淘寶到今天為止還是營銷成本和其他基礎(chǔ)服務(wù)成本的洼地，比外面低很多。保持淘寶的成本洼地，是淘寶未來三到五年之內(nèi)最最重要的自身戰(zhàn)略方向�！钡蔡寡�，某些營銷成本的確有所增加，這是由于“在商戶互相競爭的過程當(dāng)中，成本增加是必然的”。
環(huán)境不完善導(dǎo)致不賺錢
“現(xiàn)在，一個完全的電子商務(wù)公司，它既是一個品牌公司，又是技術(shù)研發(fā)公司，還是倉儲公司、物流公司等等，一個公司身兼七八種角色。它扮演的角色越多，就意味著需要去投資的環(huán)節(jié)越多。”這是樂淘網(wǎng)CEO畢勝在研討會上說的話，也是不少電商企業(yè)遇到的真實問題。
自曝為阿迪達斯、耐克“搬了5個億箱子”之后，畢勝仍堅稱垂直購銷式B2C是騙局。這是因為“財務(wù)賬算不過來”。
畢勝認為，從財務(wù)角度來分析，企業(yè)如果在假定的前提下做，固然有很多固定的前置投入。比如說，企業(yè)假設(shè)今年要賣10個億，則要準備約5個億的庫房、要找人工、做相應(yīng)的物流準備等等，但結(jié)果是企業(yè)把流量變現(xiàn)的能力不夠，可能最后銷售了1個億，這樣一來成本就不能被稀釋。
“我覺得去年整個垂直類B2C都在犯這種錯誤，最后從財務(wù)角度去看的話是一個很可悲的數(shù)據(jù)。”畢勝坦言，這種“假設(shè)”一方面來自于對自己過高的欲望，另一方面則是整個社會環(huán)境并沒有完善到可以兼顧很多方面，導(dǎo)致企業(yè)的毛利無法支撐所有投入。
而在業(yè)內(nèi)人士看來，目前的電商環(huán)境還不足以支撐這些追求獨立、垂直、全平臺和速度的企業(yè)生存�！拔磥�，當(dāng)大家把平臺化的成本都甩出去、專注做類目精細化運營的時候，這個空間一定存在。” 阿里巴巴集團總參謀長曾鳴說。
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本文標題：電商，真的不能賺錢？
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