2011年，阿里巴巴董事局主席的日子并不好過，但他一直沒停歇讓阿里巴巴保持“奪命”狂奔的能力。“大阿里”和“分拆”讓這家企業(yè)重獲小公司的靈活身手。
“我在寶潔的主要任務就是讓創(chuàng)新融入寶潔所開展的一切活動。” 雷富禮在他的新書《游戲顛覆者》中這樣寫道。自2000年被甄選為寶潔總裁兼首席執(zhí)行官之后，雷富禮帶領下的寶潔的銷量幾乎翻倍，達到760億美元，集團下屬年銷售額達到或者超過10億美元的品牌，從10個增加到23個；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。
“讓創(chuàng)新融入寶潔”，上任后雷富禮帶領寶潔走上了一條追求內(nèi)生性增長的全新道路。大企業(yè)創(chuàng)新難是個世界性命題，而這本書則打破了刻板的陳見，闡述大企業(yè)可以和小企業(yè)一樣充滿創(chuàng)新與活力。雷富禮的闡述是大企業(yè)在規(guī)模、管理能力、賴以冒險的資源方面擁有巨大的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢都可以鼓勵創(chuàng)新。同時如何避免因決策的官僚主義化、內(nèi)部既得利益者對改變的強大抵觸，以及缺乏創(chuàng)新型增長的流程。
“你未來的機會能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢，這是我每天擔心的。”這是在相當長時間保持中國領先地位的創(chuàng)始人的焦慮。而這也是相當一部分中國企業(yè)家的焦慮，畢竟不是每個大公司的負責人都像雷富禮那樣飽含大公司創(chuàng)新的經(jīng)驗。
馬云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長得太快了，而且會越來越快。這對我們來說是個挑戰(zhàn)，因為我們從沒運營過這么大的公司。我不喜歡‘帝國’這個說法，我相信‘生態(tài)系統(tǒng)’，所以我們把淘寶拆分成4個部分。變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機會。如果十年后，我們還是非常大，我還會再拆成3個部分。我要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。”
來看看更多企業(yè)的做法。搜狐、新浪這兩家老牌互聯(lián)網(wǎng)公司在十余年的征程中不斷拓展業(yè)務，一個靠矩陣站穩(wěn)腳跟，一個靠名震天下。傳統(tǒng)企業(yè)中，在打印機耗材領域穩(wěn)坐全球頭把交椅的賽納科技，則選擇繼續(xù)在產(chǎn)業(yè)鏈上延伸，打破國際上十余年的堅冰，成功研發(fā)激光打印機，爭取到大把的呼吸和上升空間。
大公司創(chuàng)新是個永恒的命題，創(chuàng)新無非分為三類：第一類是產(chǎn)品和技術上的創(chuàng)新；第二類是整個企業(yè)運營體系上的創(chuàng)新以及提高效率；第三類其實是最核心的，也是最根本的，就是商業(yè)模式和管理體系上的創(chuàng)新。在瞬息萬變的當下，能否隨時順應形勢進行靈活調(diào)整，決定了一家大公司能走多遠。
“你能不能保持像小公司一樣靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢，這是我每天擔心的。”這是騰訊創(chuàng)始人馬化騰想讓員工時刻記住的。
預防“大公司病”
創(chuàng)新的源頭是企業(yè)家本身
文章開頭雷富禮的那句話，說明了“CEO必須是CIO（Chief Innovation Officer，首席創(chuàng)新官）”的道理，創(chuàng)新不只是通過頭腦風暴提出創(chuàng)意，還必須成為業(yè)務單元管理者們具體的、便于付諸行動的日常工作的一部分。
韓健，美國HudsonAlpha研究院研究員。他在多個大公司工作過，對大公司創(chuàng)新也深有體會：大公司創(chuàng)新難，原因就是大公司的這些管理者們把創(chuàng)新的任務交給下面的人去完成，而不是去雇用有創(chuàng)新激情的人然后放手讓他們?nèi)プ觥Ｖ辽伲芾韺右寘⑴c創(chuàng)新的人員感到創(chuàng)新的興奮、熱情、責任和滿足。對創(chuàng)業(yè)型的中小公司來說，這一點就比較容易辦到。小公司創(chuàng)新多是因為他們的創(chuàng)新源動力來源于內(nèi)在因素，而不是外界壓力。
在與360那次眾人皆知的“戰(zhàn)役”后，馬化騰給所有員工發(fā)了一封信，信中寫道：也許有人認為，騰訊公司正在經(jīng)歷有史以來最危險的挑戰(zhàn)。但我想說的是，真正的危機從來不會從外部襲來。只有當我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。只有當有一天騰訊丟掉了兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候，這才是真正的災難。
作為一家曾經(jīng)高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在今年3月市值被百度超過之前，騰訊自2006年開始，連續(xù)5年一直穩(wěn)拿中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值最大的頭銜。而記者查閱騰訊近年的財務數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)雖然騰訊運營著全球最大的服務QQ，擁有逾7億個注冊用戶，且騰訊除了有QQ，還有瀏覽器、安全衛(wèi)士等一系列軟件，但今年，騰訊的收入和利潤增長明顯放緩已經(jīng)是不爭的事實。
騰訊自上而下的變革正廣泛展開。4月初的西湖風平浪靜，前雅虎中國總裁（微博）、易凱資本CEO王冉等十多人坐在船艙里，他們是應騰訊之邀專程來參加一個名為“診斷騰訊”的論壇，討論的核心內(nèi)容就是如何幫助騰訊更加了解自己，擺脫令人擔心的局面。
類似的論壇舉辦了10場，受邀的人達100余人左右，都是來自互聯(lián)網(wǎng)、媒體、投資、咨詢、法律等領域的資深人士，甚至包括來自阿里巴巴、AOL等知名互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。
“通過這個活動，我們自己感覺好像被照了一次X光一樣。”騰訊公司總裁如此評價“診斷騰訊”系列活動。騰訊決定開放，但這種心態(tài)和能力不是與生俱來的，合作伙伴向騰訊抱怨：你們的平臺太多了，沒法談，一談就是對著七八個部門，而且好像口徑不太一致。騰訊現(xiàn)在正在緊鑼密鼓地進行各個品牌之間、組織架構上接口的統(tǒng)一，希望未來能夠?qū)崿F(xiàn)全網(wǎng)接通。
騰訊在過去的半年之內(nèi)，進行了大量的內(nèi)部溝通和交流，讓騰訊人從心態(tài)上面、組織上面，甚至是戰(zhàn)略方面，都跟開放平臺進行接軌。
韓健在和某位CEO進行溝通時，這位CEO表示要提升技術，并且說：“我們有世界一流的工程師，團隊在瑞士，已經(jīng)給我們研發(fā)出了QiaCube、QiaSymphany等儀器平臺，這個任務交給他們。”可是談何容易？和這些工程師們聯(lián)系開個會就需要兩個月的時間！何況研發(fā)產(chǎn)品？兩個月，在小公司里面可以解決多少問題？在走廊上和工程師的隨時交流就把問題解決了。
金蝶集團助理總裁遲勇在談到大企業(yè)創(chuàng)新時表示，大企業(yè)如果沒有微創(chuàng)新容易出現(xiàn)大企業(yè)病，核心是有沒有為創(chuàng)新的運營體系，有不斷的微創(chuàng)新，有主動性就可能領先競爭對手半步，從而帶來盈利能力的提升，使得自己不患上大企業(yè)病。
馬化騰每天向同事們傳達的是，一定要把心態(tài)壓下來，在具體的業(yè)務上，只有用小公司的思考方式才能靈活地捕捉到對用戶體驗的高度重視和極致的追求。
“12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。12年來，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。”騰訊創(chuàng)始人馬化騰每天都在不斷的焦慮中度過，也只有創(chuàng)始人時刻思索著創(chuàng)新和變革，才會盡量防止公司染上大企業(yè)病。
在關注產(chǎn)品上，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領袖估計沒有人比馬化騰更有名，關于這方面的段子特別多，據(jù)說他半夜看到產(chǎn)品缺陷，會當即拿起電話“罵人”。一度有業(yè)界評論說，騰訊在新業(yè)務上會不會成功，很大程度上要看Pony（馬化騰的英文名）花多少精力。
在《游戲顛覆者》一書中，雷富禮強調(diào)創(chuàng)新是企業(yè)的一切——創(chuàng)新是目標、戰(zhàn)略、結(jié)構、系統(tǒng)、文化、領導力、崇高使命和價值觀，可能還有更多。騰訊的創(chuàng)新則是從對業(yè)務的大包大攬中走出來，從閉合變成敞開胸襟，從大公司的桎梏轉(zhuǎn)向引入更多靈活小公司的朝氣。
“我希望通過剛才的開放平臺和所有的合作伙伴一起，能夠再造一個騰訊。”騰訊創(chuàng)始人馬化騰在開放大會上大聲宣稱。騰訊的夢想是希望能夠成為一個最大、最成功的開放平臺，他們希望將來能為所有合作伙伴，尤其是中國的合作伙伴創(chuàng)造200億的價值。
大企業(yè)有兩種：有像GE這樣多元化的，跨地域的，復雜之極；也有像蘋果這樣僅憑簡單的幾款產(chǎn)品，就能成為全球第一大市值的公司。公司的裂變只是一種形式，目的是引領公司產(chǎn)生創(chuàng)新的機制和創(chuàng)新的結(jié)果。在未來競爭中，誰能保持小公司般的靈活和機警，才能獲取對市場深刻的洞察，對未來有遠見的設計，對創(chuàng)新的深刻認識，從而能讓企業(yè)智戰(zhàn)未來。
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