柳此前接受本報記者采訪時說，大環境給了體制改變的機會，如果將聯想商業智慧復制到這些企業，這些企業就能重新渙發活力;再將這些“煥發活力”的企業上市，就能獲得高額回報。
但聯想要在一批公司中脫穎而出并不容易。1980年代，北京中關村出現了一批特殊人群，有的來自北大、清華等高校，有些來自中科院，他們被稱為8小時工程師或星期天工程師，8小時之內給國家干活，8小時之外到中關村干活，8小時之內磨洋工，8小時之外拼命干。
這批人包括柳傳志，還有陳慶振、王洪德、萬潤等，他們先后創辦了自己的企業，這些企業都戴著紅帽子--一個國家機構為榮。這批企業中出現了很多明星，最著名的就是“兩通兩海”，即京海、科海、信通、四通。
那時候聯想還不知名，但沒有一家企業比聯想走得更遠。對于創業，柳傳志說應該“感謝這個時代，給了他機會”。柳創業時，恰好改革開放，制度開始形成空間，同時IT信息技術迅速發展。1985年，柳傳邀倪光南加盟聯想，推出聯想漢卡，搭上了IT信息技術發展的快車。
確立接班人
聯想系的權力是交到一個人手里，還是幾個人手里?是交給一個人，還是交給一個團隊，這曾是令柳傳志糾結的問題。
2004年12月聯想收購IBM的PC業務后，柳傳志決定：一、聯想要交到幾位領軍人物手中;二、集體領導取代家長制。此后，聯想系內發生系列變化：2008年7月“聯想總理”李勤宣布，不再擔任神州數碼董事長，郭為則將神州數碼董事長、CEO一肩挑。
楊元慶領軍的聯想集團也開始變陣。2004年12月，聯想集團以12.5億美元收購IBM全球PC業務，時任聯想集團CEO楊元慶出董事局主席，原IBM高級副總裁沃德任CEO兼總裁。過渡期后，原戴爾亞太區CEO阿梅里奧出任聯想集團CEO。
柳傳志的傳說
2009年2月至2011年9月，柳傳志短暫復出，幫助聯想集團度過金融危機。聯想控股最早“五架馬車”設計，分別是朱立南、趙令歡、陳國棟、吳亦兵，分別負責聯想投資、弘毅投資、融科置地、控股投資。此時，是四家公司各自發展的艦隊模式，還是整合為一家公司的大船模式，時無定論。
2008年，朱立南悄然出任聯想控股常務副總裁，這是朱立南接班的最早鋪墊，也被視為聯想控股業務“大船模式”的最早鋪墊。2010年，聯想控股執行委員會成立，執委會成為包括柳傳志、朱立南、趙令歡、唐旭東、寧旻五人。2011年，陳紹鵬辭去聯想集團高級副總裁，加盟聯想控股，負責新農業方面的投資，同時進入聯想控股執委會成員，五人班變為六人班。
聯想控股公布整體上戰略，即五至七年內完成整體上市。聯想控股是大船模式，還是艦隊模式，曾是令聯想控股高層，尤其令柳傳志糾結的問題。至此，聯想控股實施“大船模式”的方向已經不可逆轉。
何萬斌認為：與聯想控股選擇“大船模式”相比，整體聯想系資產卻選擇了“艦隊模式”，分別為聯想控股、聯想集團、神州數碼。在“大船模式”與“艦隊模式”選擇上，柳傳志在歷史不同時期、針對不同公司做不同選擇。
1987年，剛剛創業三年的聯想內部曾經有一場爭執，學習科海，總公司下面做一堆公司，做艦隊模式，柳傳志國排眾議，提出了大船模式。那時作為“兩通兩海”之一的科海，是中關村的標桿企業之一。柳傳志認為，公司還沒做大，就搞艦隊模式，結果是“小船大家漂”，經不起風浪。
聯想控股選擇大船模式，與柳傳志個人對聯想的愿景有關，如果聯想集團愿景是“世界頂級IT企業”，那么聯想控股的愿景則是“世界頂級的投資企業”，不僅與國內同行比，還得與國際同行比，唯有大船模式可達到這個目標。
隨著聯想控股“大船模式”的確立，聯想系資產接班人已經確立：老柳若去化三清，分別是楊元慶、郭為和朱立南，其使命分別是，成為頂級IT硬件企業、頂級IT服務企業、頂級投資企業。聯想集團、神州數碼分別代表了柳傳志創業的前半程，集中于IT領域;聯想投資企業則代表柳傳志創業的后半程，聚焦投資領域。
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本文標題：柳傳志的傳說：聯想系資產接班人確立
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