互聯網公司尤其容易催生盲目擴張，“最怕誤入發展的幻覺，以為發展就是規模，就是速度，其實不然。”
撰文/覃怡敏
京東商城是一家快公司嗎?
過去5年間，它以100%～200%的增長速度猛沖，交易額從2007年的3.6億飆升至去年的309億，人員更是暴增至2.6萬人，不可謂不激進。
美團網創始人兼CEO王興，以前的看法也如是：“總覺得阿里巴巴是很早就成功的電子商務公司，京東是突飛猛進的后起之秀。”
但他最近參加了一次研討會之后，有了別樣感觸：京東其實不快。仔細想來，劉強東1998年就成立了公司，做了五六年線下業務后，2004年搬到了線上，之前做的事情都和現在的電商緊密關聯。按照劉的說法，他從第一天開始，第一個員工、第一筆工資，都記錄在IT系統里，一直延續到現在。而馬云的阿里巴巴是1999年成立的。在電子商務開始比拼耐力的時候，所有快的沖刺，都來源于他們慢的準備和積累。參與投資了京東的凱鵬華盈創業投資基金主管合伙人周煒對我們分析：相當長時間和范圍里，京東燒錢是在建物流、建系統，構建自己的核心競爭力。“正因為如此，淘寶才把京東視為競爭對手。”
美團網是一家快公司嗎?2010年3月上線，2011年公司已從年初的200人發展到第三季度結束逾2000人，銷售額保持月均20%的增長，達到了15億元的年交易額。5月，它又在“闖”4億元的月銷售額大關。王興對我們坦陳：“發展確實太快。”但即便是這樣，也有媒體曾做類比，分析出“‘快’拉手，‘慢’美團”。
近兩年來，團購業如過山車般熱鬧，5000多家網站齊沖鋒，“唯快不破”。王興奉行的是“理性快速擴張”，今年的美團開始刻意放緩速度，“每個月保持10%的增長”。他在建設美團的核心競爭力——IT系統的同時，也在加強團隊建設，抓管理、夯深度。
在UC優視CEO俞永�？磥�，企業的慢往往也并非刻意遲緩，而是要控制發展節奏，為下一階段積攢快攻之勢，但“節奏是考驗企業的最難的課題”。
有時慢并非急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進，增強體質。今天的“慢”，是為了下一個周期的“快”。DCCI互聯網數據中心創始人胡延平指出，一些互聯網公司沒有堅實的品質和價值支撐，做得再大，也是在造一座“沙塔”，“登峰造極之后，很快就會煙消云散。”
快公司也要有慢邏輯
百米跑還是馬拉松
“天下武功，唯快不破”，在一日萬里的互聯網時代，是顛撲不破的真理嗎?
小米公司創始人雷軍總結了互聯網理念的七字訣——“專注、極致、口碑、快”�？焓潜匾�、必須的。
“無所畏”的凡客誠品，如今更是在快馬加鞭。在上海交通大學安泰經管學院教授余穎看來，一旦凡客步子放緩，京東等上馬服裝電商的話，先機可能就會被搶走。他對我們分析：互聯網行業向來“贏家通吃”，同一細分市場上可能僅幾家能存活，面對肆意的競爭和小概率上的成功，自然是“唯快不破”。
所以，在Groupon模式大紫大紅之后，一年多的時間內，中國的團購網站從無到有，迅速演變成“千團大戰”。冒進者鉚足了勁兒“跑馬圈地”，不計后果砸廣告，拉手網的員工去年下半年甚至擴張至5000多人，怎一個“快”字了得。
這種“必須的快”，凱鵬華盈創業投資基金主管合伙人周煒稱之為“預賽季”。在“預賽季”，速度是能否取得決賽資格的“決勝局”。
“其實沒有不想快的公司，但往往有些人太貪心，想以百米賽的速度跑完馬拉松。”周煒說。參賽者去比賽的目的可能不一樣，方向也不盡相同。跑馬圈地的時代，大家都想沖到好的賽道上。但這些選手們對于自己參加的究竟是“百米賽”還是“馬拉松”，似乎并不是很清楚。
“在創新的腳步上要快”，余穎分析，但快并不是萬能的。快也意味著行業門檻低、技術壁壘低，所以也極容易被復制、被超越。凡客快跑，也未必能夠確保能夠長期持續保持市場份額的絕對領先�？斓那疤崾欠较蚯逦�、判斷正確。曾經快的米聊遭遇強勢的微信，也敗下了陣來。
“每天前進30公里”，美團要跑的是一個超長的馬拉松，在采訪中王興反復強調。他要把美團做成自己一輩子的事業。
在王興看來，人是有慣性的，從模式不為所知，到慢慢積蓄能量，大家覺得好就會沖過頭、高過預期。最后，泡沫無法支撐了再跌下來。因為有慣性，大家都認為行業一塌糊涂，完全是泡沫。“其實也沒那么差。”他堅決反對美團的發展上上下下坐“過山車”。
為了搶占最佳跑道，美團擴張初期曾采用直營加代理的模式“加速跑”。但因為代理風險較大，去年3～5月，他們也慢慢把代理收編為直營，放緩速度勻速前進，王興在踐行自己的“慢邏輯”。
互聯網創業的門檻越來越低，但成功的門檻從來都很高，參加決賽者要笑到最后頗不容易。做企業是一個跑馬拉松的過程，王興認為，在可持續和其他條件一樣的前提下，快自然比慢好，沒有誰完完全全刻意要做慢公司。
雷軍總結的七個字看似簡單，但知易行難。有網友總結到：因為誘惑難擋、寂寞難耐、習慣難改。
快跑之殤千團混戰現“吃空餉”
在“預賽季”和跑馬圈地的時代，倘若是發力過猛，無疑會損傷體力。
去年團購大戰，有的網站甚至連自己公司到底有多少人都數不清楚。各地員工不斷入職、離職。“如果無法對員工進行有效管理，就會出現各種混亂的局面。比如：給20個人發薪水，其中只有10個人干活，出現了人才吃空餉的情況。”王興感嘆。美團也是直到2011年6月份才構建好自己的在線IT系統，實時對員工考核。
美團達到300人的時候，王興意識到，公司再往下走可能面臨極大的管理問題。于是，他們成立了美團學院。
遭遇彼得定理的他，最頭疼的是對人的管理。“實現標準化管理、精益求精很重要。”王興說。為此，他尋找了大半年的COO，最后從阿里巴巴拉來干嘉偉。“光談就談了5個月，中間去了很多趟杭州。”
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本文標題：美團網王興：快公司要有慢邏輯
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