騰訊CEO馬化騰 (TechWeb配圖)
【TechWeb報道】5月18日消息，騰訊今日宣布，為順應用戶需求以及推動業務發展，將進行公司組織架構調整，將從原有的業務系統制(Business Units，BUs)升級為事業群制(Business Groups，BGs)，把現有業務重新劃分成六大事業群，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業務。
騰訊CEO馬化騰致員工信中表示：“我們希望通過這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯網未來的機會，目標包括：強化大社交網絡；擁抱全球網游機遇；發力移動互聯網；整合網絡媒體平臺；聚力培育搜索業務；推動電商揚帆遠航；并且加強創造新業務能力。同時，我們也聚合技術工程力量，發展核心技術以及運營云平臺，更好地支撐未來業務的發展。”
2005年，騰訊看到了社交、網游、網媒、無線等市場機會萌芽已現，進行新業務布局，并將公司從按功能模塊分工轉為BU制，當時的組織變革成為了過去幾年業務發展的重要助推器。
“經過了7年的發展，公司的人數也超過了2萬人，各個業務BU雖然也不斷與時共進，但由于架構的限制，已經不能完全滿足用戶層出不窮的新需求了。所以在這個時候，我們必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產業發展的角度重新調整我們的組織架構。”馬化騰說。
馬化騰表示，通過這次架構調整，公司在業務方面對各個業務群的期許是：必須進一步開放思維，要有所為有所不為。一方面，在各個專業領域深耕細作，打造用戶平臺；但另一方面，也要培育產業鏈，讓合作伙伴更好地找到共贏點。幾大BG平臺必須進一步加大開放力度，提升開放能力。
2005年騰訊進行組織架構調整的時候，全公司只有兩千多人，目前騰訊的人員規模已經是當年的7倍，很多BU的規模都大于2005年整個公司的規模，并且可預期還有更多的同事會加入。
“當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？我們需要從‘大’變‘小’。這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮‘小公司’的精神。”
以下為馬化騰內部郵件全文：
各位同事，大家好！
經過公司管理層的集體討論和醞釀，我們決定對公司的組織架構進行調整，以迎接騰訊未來更大的發展機遇。稍后大家將收到公司的正式發文。這是我們自2005年以來又一次公司級的組織架構調整，它體現了公司面對當下和未來數年市場格局變化的思考。
我們希望通過這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯網未來的機會，目標包括：強化大社交網絡；擁抱全球網游機遇；發力移動互聯網；整合網絡媒體平臺；聚力培育搜索業務；推動電商揚帆遠航；并且加強創造新業務能力。同時，我們也聚合技術工程力量，發展核心技術以及運營云平臺，更好地支撐未來業務的發展。
各個事業群的具體調整細節，稍后各事業群的負責人會與大家進行針對性的溝通。在此，我們想跟大家分享這次調整背后的思考以及期許：
一、聚焦用戶、擁抱趨勢
在互聯網行業，誰能把握行業趨勢，最好地滿足用戶內在的需求，誰就可以得到用戶的垂青，這個是我們行業的生存法則。但是，怎么把握行業趨勢、怎么發掘和滿足用戶真正的需求是一件知易行難的事。
2005年前，互聯網行業剛剛起步，業務模式相對單薄。當時，公司看到了社交、網游、網媒、無線等市場機會萌芽已現，果斷進行新業務布局，并將公司從按功能模塊分工轉為BU制，以便業務可以更好的發展。可以說，當時的組織變革成為了過去幾年我們業務發展的重要助推器，我們也超預期達成了當初的戰略目標，得到了用戶的認可。
7年后的今天，互聯網不但已經從方方面面融入了全球20億人每天的生活，也開始融入各行各業。在這個新的時代里面，用戶新需求、新技術、新業務模式層出不窮，市場瞬息萬變。與此同時，經過了7年的發展，公司的人數也超過了2萬人，各個業務BU雖然也不斷與時共進，但由于架構的限制，已經不能完全滿足用戶層出不窮的新需求了。所以在這個時候，我們必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產業發展的角度重新調整我們的組織架構。
二、打造平臺、產業共贏
大家都知道，騰訊的立業之本是我們的IM平臺。過去的組織結構，都是從這個平臺上“長”出來的，都是從這棵“榕樹”衍生出來的枝枝叉叉。可是，雖然枝叉變得越來越多并且落地生根，這還只是一顆樹。面向未來，我們必須要向互聯網更高的境界邁進。我們需要去構建一個生態系統，與合作伙伴一起培育一片森林。以前，我們主要是在公司層面思考，將來要多從產業層面思考。
通過這次架構調整，公司在業務方面對各個業務群的期許是：必須進一步開放思維，要有所為有所不為。一方面，在各個專業領域深耕細作，打造用戶平臺；但另一方面，也要培育產業鏈，讓合作伙伴更好地找到共贏點。我們的幾大BG平臺必須進一步加大開放力度，提升開放能力。只有這樣，我們才能真正做到開放協同、產業共贏。
三、大平臺優勢、小公司精神
2005年進行組織架構調整的時候，全公司還只有兩千多人，七年來經過快速的發展，騰訊的人員規模已經是當年的7倍，很多BU的規模都大于2005年整個公司的規模，并且可預期還有更多的同事會加入。當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？我們需要從“大”變“小”。
這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮“小公司”的精神，深刻理解并快速響應用戶需求，打造優秀的產品和用戶平臺，并為同事們提供更好的成長機會；同時，各事業群之間可以共享基礎服務平臺以及創造對用戶有價值的整合服務，力求在“一個騰訊”的大平臺下充分發揮整合優勢。
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本文標題：馬化騰：騰訊需要從“大”變“小”
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