希爾：為什么要向創業者傳授創業技能？
安德森：首先是因為我想要他們專注于產品，而不是其它方面，我們想要培養和發揚硅谷的這種理念。我們都傾心于單薄的創業模式。管理和產品是關鍵。這方面我們有很多天才，這使得我們能創立更高水準的公司。但是負面影響是，這給了一些創業者們逃避銷售和市場營銷的借口。許多開發了優秀產品的創業者卻沒有好的分銷渠道策略。更糟糕的是，他們還堅持認為不需要分銷渠道策略，或者認為沒有策略就是“最好的市場營銷策略”。
我們總是聽到這樣的話：“我們跟Salesforce.com一樣，不需要銷售團隊，因為產品會自己營銷。”這個想法很令人困惑。Salesforce.com擁有一支大型且現代的銷售團隊。他們的品牌口號是“不要軟件”，而不是“不要銷售”。 安德森•霍洛維茨基金對擁有銷售能力和營銷能力的人很感興趣。
關于蘋果的巨大影響力
最近，蘋果封鎖了所有使用Dropbox的iOS應用，理由是允許應用與Dropbox進行互動會導致用戶不愿意購買App Store上的產品。聽起來這似乎不算是個好理由。但是沒辦法，即使是像Dropbox這樣的大型公司也無法與蘋果對著干。
董事會的創建問題
一般來說，你必須有一個能幫到你的董事會，而你要會挑人。就像挑選結婚對象一樣，多數人的婚姻并不美滿。董事會成員也可能是很糟糕的。如果出了什么問題，這些人就可能會做出一些不當的舉動。但比這更糟糕的情況是，不合格的董事會成員常常連問題所在都不知道。
我見過很多其它不好的事情，但就是從來沒有見過有爭議的董事會投票。這是需要正視的問題，要么你就想辦法解決它，否則公司可能會因為這種問題而出事。
創業者們還應該做些什么？
初創公司就像制作香腸的工廠，人們喜歡吃香腸，但是沒有人會想要親眼見證香腸的制作過程。即使是看起來最有前途的初創公司也是這樣，他們也面臨著許許多多的危機。出了嚴重的問題，你就必須想盡辦法度過這個危機。更重要的是：你準備選擇怎樣的解決方式？或者誰是與你共患難的同伴？創業者們對這個問題考慮得并不夠充分，他們對他們的投資者們并沒有進行深入的了解。
希爾：初創公司應該如何建立他們的創業團隊？
安德森：最理想的情況是要有一個產品發起者來擔任CEO或者創始人。銷售部門的高管管理銷售團隊，而他們并不擅長打造產品！在一些運行狀況比較糟糕的軟件公司，這種跨專業的部門管理經常發生。整個公司會馬上變成一個顧問公司。但是如果是產品發起者來運營公司，他們就可以發號施令。這就是為什么一個將有新任CEO的公司會吸引那么多的投資者，在這樣的公司，新任CEO常常不會是產品發起者，你甚至可以找一個百事的市場營銷高管來替代史蒂夫•喬布斯。
設計的重要性
現在甚至是設計師們都開始成為成功的CEO，比如Airbnb。他們的公司就專注于設計。如今，設計的重要性日益顯現，蘋果的成功并不是來自于他們的硬件，而是來自于他們的OSX和iOS，而設計的地位是最高的。最好的設計師們都是擅長軟件設計的，他們對此的認識并不停留于表層。
關于CEO
在安德森•霍洛維茨基金看來，擔任CEO是一項可以學習的技能，這點在風險投資領域是存在爭議的。多數風投都傾向于認為CEO都是事先在CEO工廠全副包裝好的。他們用一些世界級的CEO來證明他們的觀點，這些CEO通常都具有與眾不同的頭發。我們不應該在這個話題上與他們太較真，許多非常成功的風投都有“不要以為CEO的工作是可以鬼混的”的想法，他們或許是對的，他們自身的成功就能說明一些原因。
但問題是，就算有那些“世界級”的CEO，風投們似乎忘了微軟、Google和Facebook。這些公司的CEO都是非常優秀的，但是他們同事也是公司產品的發起人。可以很公平地說，多數大型公司都是由之前沒有擔任過CEO的人來管理的。他們在工作中不斷學習，風投們對此感到恐懼，因為這樣的公司似乎冒有更大的風險，但是他們應該意識到，這樣的回報也會更大。
但是在硅谷，每個人都認為管理就是一群白癡做的事，而工程師應該去做他們該做的事來節省時間。這是錯誤的想法，因為管理相當重要。我們想要在冪律曲線上得到最佳的結果，觀察什么運行良好。良好的管理和一位優秀的產品發起者一起，才能組成最優秀的公司。（MK）
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本文標題：安德森談初創公司：時機比創意更重要
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