任正非是中國最優(yōu)秀企業(yè)家之一，華為是中國最優(yōu)秀企業(yè)之一，但在繁華背后，管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和國際化困境讓任正非倍感掣肘。
導(dǎo)語：國外媒體今天撰文稱，作為亞洲最神秘的商業(yè)領(lǐng)袖，華為CEO任正非一直以來都保持低調(diào)，這不僅是性格使然，也源于他自始至終的“局外人”身份。但恰恰是這種身份，激發(fā)了他的斗志，帶領(lǐng)華為從默默無聞的小作坊發(fā)展成為力壓群雄的全球巨擘。
以下為文章全文：
還原神秘商業(yè)領(lǐng)袖
1990年代，華為總裁任正非多次訪美，希望從行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者那里學(xué)習(xí)經(jīng)驗，將華為也打造成一家跨國公司。1992年的中國尚未推出信用卡，所以在當(dāng)時的一次訪問中，任正非全部用現(xiàn)金付款，他的公文包里裝了整整3萬美元現(xiàn)金。
16年后的今天，任正非已經(jīng)登上福布斯中國400富豪榜，而華為也已成為全球最大的電信設(shè)備制造商之一。但在美國人眼中，他依舊是個局外人。他努力想要贏得AT&T、Verizon和Sprint等客戶，但2007年僅在美國實現(xiàn)2億美元收入——彼時的華為全球收入高達(dá)230億美元。同年早些時候，美國以安全問題為由，阻止華為競購該國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商3Com。
2008年3月，根據(jù)維基解密披露的美國外交密電，任正非前往美國駐廣州領(lǐng)事館，抱怨他只拿到了單次入境簽證。美方懷疑他與中國軍方和政府有聯(lián)系，這令他頗為憤怒。
盡管有關(guān)任正非與中國政府往來密切的爭論拖累了華為的全球擴(kuò)張計劃，但他自己的故事卻表明，該公司的成功主要還是源于強(qiáng)烈的個人主義氣質(zhì)，這也是任正非挑戰(zhàn)世界的勇氣所在。
任正非拒絕接受采訪，然而，他已經(jīng)與華為員工分享過多篇信件和文章，有時甚至還會與公眾分享。由于內(nèi)部知情人士已經(jīng)證實了這些材料的真實性，因此，便可以從中尋得一些線索，還原這位亞洲最隱秘商業(yè)領(lǐng)袖的全貌。
盡管華為總部已經(jīng)擁有4萬名員工，但任正非仍以超然而神秘的形象示人。墻上沒有太多他的照片，對多數(shù)員工而言，引經(jīng)據(jù)典的公函是他們與這位公司領(lǐng)袖之間唯一的聯(lián)系。公函通常以電子郵件的形式發(fā)布，風(fēng)格果斷，即有趣又不失威嚴(yán)。“他很聰明，很有遠(yuǎn)見。”一名員工說，“在他看來，讓員工了解自己的遠(yuǎn)見是一大挑戰(zhàn)，所以便花了很多時間激勵員工。”
局外人的成長史
人生伊始，他便以局外人的身份亮相。
1944年10月25日，任正非出生于貴州偏遠(yuǎn)山區(qū)的一個農(nóng)村家庭，在7個孩子里排行老大。家中生活異常艱辛，父母都是教師，母親經(jīng)常借錢貼補(bǔ)家用。他后來在一份內(nèi)部雜志中寫過一篇文章。“直到高中，”他寫道，“我從沒有過一件像樣的襯衣。”
任正非1963年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，1974年參軍。由于當(dāng)時工程人才匱乏，因此軍方破格讓他加入工程兵部隊。他后來表示，自己當(dāng)時被排擠在一個內(nèi)部圈子之外。“我大學(xué)時無法入團(tuán)，參軍后沒能入黨，”他在去年發(fā)給員工的一封郵件中寫道，“我的人生總是遭遇逆境，我變得孤僻了。”
盡管如此，任正非還是表現(xiàn)優(yōu)異。他被提拔為副所長，相當(dāng)于副團(tuán)長，并于1978年受邀參加全國科學(xué)大會，1982年參加黨代會。在鄧小平次年宣布裁軍后，他的軍人生涯就此結(jié)束。
任正非很快干了多份工作，他意識到，自己的知識已經(jīng)無法適應(yīng)日新月異的科技發(fā)展。他懷揣著2.1萬元人民幣與朋友一起在深圳創(chuàng)辦了華為，主營電信設(shè)備。任正非很快將公司推到了價值鏈的上游。起初模仿其他公司的產(chǎn)品，后于1990年代早期開始自主設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品。1993年，華為推出了C&C08，這是一款數(shù)字電信交換機(jī)，不僅性能可靠，價格也遠(yuǎn)低于其他系統(tǒng)。
靠游擊戰(zhàn)術(shù)發(fā)家
盡管有人認(rèn)為任正非的成功得益于軍方背景，但據(jù)德克薩斯大學(xué)達(dá)拉斯分校全球戰(zhàn)略教授彭維剛(Mike W. Peng)介紹，華為早期的合同很少來自軍方。相反，華為卻借助半軍事化戰(zhàn)略對抗關(guān)系網(wǎng)更深厚的競爭對手。這種戰(zhàn)略后來被譽(yù)為“狼性”。任正非當(dāng)時說，如果跨國公司是大象，華為就是老鼠——不僅要具備敏銳的嗅覺和強(qiáng)烈的競爭本能，還要與合作和犧牲精神相融合。
任正非以智取勝，把重點放在農(nóng)村地區(qū)，首先在那里部署銷售力量，隨后再進(jìn)軍城鎮(zhèn)。他將這些地區(qū)經(jīng)理稱作“游擊隊長”，給予其很大的自治權(quán)。但他后來承認(rèn)，并沒有充分理解該如何管理他們。不過，這種方式的確奏效了。
由于同意組建合資公司，并讓當(dāng)?shù)卣ㄟ^每年的分紅收回了很多投資，華為贏得了很多區(qū)域性電信合同。到1996年，華為在中國電信交換機(jī)市場的份額已經(jīng)高居第二。據(jù)學(xué)者丹·布雷茲尼茲(Dan Breznitz)和邁克爾·莫福利(Michael Murphree)針對中國經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張發(fā)表的研究報告《紅色女王的征程》(Run of the Red Queen)介紹，任正非次年開始向海外擴(kuò)張，瞄準(zhǔn)尚未開發(fā)的非洲和俄羅斯。華為多數(shù)情況下都向資金短缺的發(fā)展中國家運營商提供軟貸款。例如，根據(jù)日本貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)(JETRO)撰寫的一篇論文，該公司2004年曾經(jīng)利用從國家開發(fā)銀行獲得的100億美元信貸額度發(fā)放貸款，報價比競爭對手最多低70%。。
任正非鼓勵員工努力工作，尤其是研發(fā)部門。彭維剛援引西門子的數(shù)據(jù)稱，歐洲研發(fā)人員每年工作約1400小時，華為中國研發(fā)人員達(dá)到這一數(shù)字的兩倍，但成本卻低至六分之一。由于工程師長期加班，因此干脆睡在辦公室，華為也因此誕生了著名的“床墊文化”。
1995年，華為的業(yè)務(wù)還僅限于農(nóng)村市場，但到2000年，其年銷售額增長了10倍。然而在任正非看來，華為的未來依舊危機(jī)四伏。
任正非提拔年輕有為的光學(xué)工程師李一男為副總裁，那一年，李一男還不到30歲。但2000年，他卻眼睜睜看著李一男離職創(chuàng)辦了一家與華為競爭的公司。彼時，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始破裂，電信行業(yè)持續(xù)多年的大躍進(jìn)式投資也宣告結(jié)束。
任正非還要面臨個人磨難。
2001年1月8日，在陪同時任國家副主席的胡錦濤訪問伊朗期間，他母親外出買菜時遭遇車禍。在巴林中轉(zhuǎn)停留的6個小時、不期而至的暴風(fēng)雨以及在曼谷錯過了轉(zhuǎn)機(jī)，都拖延了他回家的腳步。根據(jù)任正非在內(nèi)部雜志發(fā)表的一篇文章，等到他回到母親的病榻前，母親只能靠呼吸機(jī)維持生命。他很自責(zé)。他后來寫道，如果在登機(jī)前給母親打個電話，她或許能留在家里，不致如今陰陽兩隔。
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