DoNews 12月8日消息 近日陳年在一次媒體溝通會上對凡客在2011年的表現進行了總結，他以“及格”來概括凡客在即將過去的1年中的表現。
陳年說，凡客在2011年進行了非常多的試錯，其結果是喜憂參半的。
首先是產品設計上的變化。陳年“抱怨”自己在設計產品上的話語權越來越少，比如今年的T，他只參與設計了辛亥革命與毛主席詩詞兩種風格的設計，并且在實際下單的過程中又遭到了“克扣”，以至于早早就賣斷了貨。
相比陳年喜歡素色一點的設計，凡客公司的設計團隊則更喜歡花案較多的設計，在網站設計上也一改過去素雅的風格，選擇的宣傳圖樣也是更加“酷”的模特造型。
陳年說，1000多萬件T、500多萬雙帆布鞋的銷量證明了年輕化的設計團隊能夠抓住逐漸年輕化的用戶群體。陳年開了個玩笑，他說在這個事情上感覺自己可能有點“老”。
陳年透露，2012年凡客會繼續增加在設計方面的投入，將會與一個國際大牌的設計師合作，但他拒絕透露其姓名。
其次，凡客在2011年進行了較多的品類擴張，涉及范圍除了內衣、襪子等服飾類產品外，還進入到箱包、化妝品，甚至引入了電飯煲、菜刀、拖把等產品。
尤其是凡客牌的“拖布”令陳年影響深刻。當時他正在某個倉庫考察。由于長度太長，“凡客拖布”完全沒有辦法放在貨架上，全部堆放在倉庫的角落非常顯眼。看到這個產品，連陳年自己都很驚訝產品部門怎么會想到要賣這個，你讓配送員怎么送？
嘗試成功的例子也不少，比如凡客新引入的內褲，“銷量非常大”。至于襪子是開始不行，陳年說他讓產品人員嘗試了一下不同色彩和款式的搭配銷售后，銷量一路攀升已經成為全站熱銷排名第二的產品。凡客在2011年類似的“驚喜”還有化妝品、法蘭絨襯衫等等。
陳年認為試錯一度是令自己非常痛苦的過程。一方面，凡客從出售兩種襯衫到今年的規模，就是在不斷試驗賣各種產品，這也是必須要付出的成長代價。另一方面，陳年自稱是一個保守的人，他一定會在事情陷入泥潭前收受。
在陳年看來2012年將是更大規模的洗牌年，凡客內部已經不再討論電商、傳統的話題。在市場容量一定的情況下，凡客今年賣掉了1000多萬件T以及500多萬雙帆布鞋，最高單天銷量為50萬單，這意味著客觀上對所有品牌都有壓力。無論是線上還是線下的品牌面臨同樣的課題：如何做互聯網時代的服裝品牌，如果從這個角度來看，現在的電商還都太小。
電商資產外，凡客旗下的物流業務“如風達”越來越引起關注，2011年底如風達對包括電商、招商銀行等第三方開放也成了熱門的新聞。陳年對如風達的觀點是：“如風達”是業內的標桿，是凡客與客戶之間最后一公里的重要界面，是凡客公司的重要資產。
在陳年看來，如風達以及其負責人李紅義的成長還有另外一層意思：這也是凡客管理文化的體現。
如風達總經理李紅義曾經是凡客的倉庫負責人，一次管理上出了問題被陳年調崗到管理物流。陳年回憶說，調崗交談只進行了2分鐘，李紅義是臉色煞白得走出辦公室的。經過幾年的臥薪嘗膽證明了自己的價值，并且在如風達實現了自己的管理文化。
陳年透露凡客公司管理干部的文化是，一旦出了問題就會進行崗位調整，讓新來的人對舊業務進行調整，而被調換走的人需要在新崗位證明自己。在這種管理思路下，誕生了李紅義等一批不斷成長的干部，同時也有一些人選擇離開。
同時，凡客也常常遭遇其他公司以3倍于現有工資的代價來挖角，并且有一個凡客的主管可以直接到其他公司做到總監的情況，而在凡客主管到總監需要跨越經理、副總監、總監。
陳年表示，目前凡客公司有員工1萬人左右，其中3000多物流、4000多倉庫、1000多客服以及辦公人員。雖然這些年有一些人事變動，不過迄今為止，包括參與凡客創業的員工，跟隨陳年從卓越開始共事10年的同事等，大多中堅力量都在公司。因此凡客對離開的員工都表示祝福，對他們曾經的貢獻表示感謝，不過這些都不會影響到凡客既定的企業管理風格。
陳年說2011年他個人花費了大量的時間來閱讀，包括重讀了《紅樓夢》、《戰爭與和平》等。在出售《喬布斯傳》前后，他用了1天半時間閱讀完全書。因為凡客的參與，出版社將該書的銷售目標提高到了500萬冊，凡客也是該書網上最大的銷售商，第二名只有凡客的1/6。
除了讀書，陳年透露還見到了一些重要的人物，包括凡客投資者之一的嘉里集團的董事長郭鶴年，以及金融大鱷索羅斯。陳年對郭鶴年以80多高齡仍然行動敏捷、以及豐富的從商經驗影響深刻。至于對索羅斯的印象是“他在考慮拯救歐洲”。(完)
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