2011年的夏天，終于有記者見到了程炳皓。
這是個已經(jīng)銷聲匿跡了一整年的創(chuàng)始人。他像個走出洞穴的科學(xué)怪人，回答一個問題需要停頓幾十秒。他望著空無一物的天花板，像在仔細(xì)思考，可表情又像是個被老師無端端抽中回答問題的小學(xué)生。
曾經(jīng)輝煌，風(fēng)光不再。開心網(wǎng)在2009年曾經(jīng)達到500%的用戶增長，但在過去的一年里，用戶流失率卻高達65%。
最新消息是，坊間傳言開心網(wǎng)將會賣給對手新浪或者騰訊。程炳皓坐在我們面前，拒絕證實或者證偽這個消息，就像一個既不愿意承認(rèn)失敗，又難以證明自己成功的普通男人那樣。
英雄遲暮，十字路口。他在想什么？
我不能犯錯
程炳皓端著雀巢咖啡杯走進會議室，已不再是傳言中的百花蜂蜜玻璃罐。他身材消瘦，T恤扎在褲子里，總讓人覺得衣服大了一碼。他的面容有些憔悴，兩眼深凹，一笑，嘴角的皺紋全擠在一起。
“慢了。”程炳皓身子前傾，雙手抱臂，眉頭鎖成個川字，“如果說有失誤，那就是我們慢了。從一開始，在團隊的組建上慢了，在商業(yè)化上慢了，在開放的腳步上慢了。”
此時，Alexa的數(shù)據(jù)顯示，微博的用戶量增長已達到100%，相對應(yīng)的是開心網(wǎng)流量的陡然下滑。
失誤，這是程炳皓好不容易才下定決心面對的問題。自從2007年底成立以來，開心網(wǎng)一直以SNS業(yè)務(wù)為主，被定位為一家技術(shù)型的公司。2009年下半年完成第二輪融資后，在新浪的建議下，才招聘了一名財務(wù)人員，而之前的賬務(wù)業(yè)務(wù)都外包給了記賬公司。也就是說，從一家完整的公司架構(gòu)來看，開心網(wǎng)到那時才開始考慮公司化的治理。
2009年下半年，開心網(wǎng)不過100人，沒有專業(yè)的銷售團隊，也沒有廣告團隊，2011年，公司擴張到600多人，這個過程只用了不到兩年的時間。更確切點說，程炳皓甚至在一年前才開始進入CEO的角色，而之前只是帶領(lǐng)著技術(shù)團隊硬坳產(chǎn)品和技術(shù)。
程炳皓是個貼滿技術(shù)標(biāo)簽的創(chuàng)始人。
1991年，從北京核工業(yè)學(xué)校中專畢業(yè)后，程炳皓進入中國原子能科學(xué)研究院，由于愛好計算機，直接被分配到技術(shù)部門。1998年底，程炳皓加盟新浪，從高級工程師一直做到代理新浪網(wǎng)CTO.
采訪的幾個小時內(nèi)，“技術(shù)”、“用戶體驗”幾個詞貫穿始終。每次提到市場和營銷，他都會用技術(shù)內(nèi)容和用戶體驗代以回答。
和長袖善舞的人人網(wǎng)CEO陳一舟相比，程炳皓顯然“木訥”幾分。陳一舟緊跟2007年Facebook的開放策略，2008年也提出開放，在對應(yīng)用的投放上，陳一舟則是打快板，快速推出，讓市場驗證，一旦不受歡迎，立即收攏。
程炳皓的思維邏輯是另一個方向：不能出錯。“在寫程序時，我是不能犯錯的，所以做決策也不能犯錯。” 2009年，繼人人網(wǎng)后，51網(wǎng)、聚友網(wǎng)等也相繼開放平臺，招攬開發(fā)者。程炳皓說，“我那個時候還沒有想過開放的問題。”直到今年，開心網(wǎng)才開始大規(guī)模開放，此時，從新浪到百度、騰訊，互聯(lián)網(wǎng)公司一舉開放，這無疑將開心網(wǎng)推到四面楚歌的境地。
顯然，這是他多年工作積累下的行事準(zhǔn)則。而這種不能犯錯，恰恰成為了開心網(wǎng)遲遲邁不開腳步的死穴，互聯(lián)網(wǎng)唯快不破，慢，會衰，再慢，會卒。
“你讓我回過頭去說還會不會考慮那么久，我說我還會這么做的，因為只要它涉及到用戶體驗，我還會比較謹(jǐn)慎。”程炳皓深思了很久，站在一名程序員的身份上，他無疑將“不能出錯”的思維貫穿得很徹底，但放在整個中國互聯(lián)網(wǎng)的大江湖下，程炳皓的這種思維和打法顯得格格不入。
突圍自身
是該改變了，一年的時間里，程炳皓幾乎不面對媒體，而這也是開心網(wǎng)遭遇外界質(zhì)疑最嚴(yán)重的時期。
“你現(xiàn)在焦慮么？”聽到這一問題，程炳皓一陣沉默，他抬頭長吁一口氣，空氣僵住，局面尷尬。“你面對外部環(huán)境，微博的快速發(fā)展、SNS游戲的層出不窮，有壓力么？”我繼續(xù)追問。
“互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新層出不窮，任何產(chǎn)品都會被新的產(chǎn)品分流，開心網(wǎng)曾分流別人的，今天也會被別人所分流，這不是一場短跑，是馬拉松。”程炳皓說，“我們不會說別人做了什么，我們就會有針對性的做什么。”他一口氣說完，身體向后一仰，如同答辯完畢。
程炳皓不愿意直面問題，生存的壓力迫在眉睫。
這一年，程炳皓不再攻關(guān)技術(shù)，而是積極奔走，為管理人才，招賢納士頭疼。幸運的是，開心網(wǎng)仍未到絕境，當(dāng)初那幫跟隨程炳皓同甘共苦的兄弟還未有一人離開。說實在的，這是程炳皓想要扳回一城的真槍實彈。
如果一切順利的話，程炳皓想要改變自身，更想改變開心網(wǎng)，來一場突圍，完成互聯(lián)網(wǎng)從娛樂化向?qū)嵱没霓D(zhuǎn)型。
他似乎天然抗拒談商業(yè)話題，不愿意談轉(zhuǎn)型。“現(xiàn)在媒體都喜歡用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這個詞兒么？”他反問我，把臉托手上。就在采訪的前幾天，有媒體說開心網(wǎng)轉(zhuǎn)型，他覺得那是誤讀。
在程炳皓看來，開心網(wǎng)就是一個SNS平臺，在平臺上嘗試任何可行的互聯(lián)網(wǎng)模式是順?biāo)浦郏菢I(yè)務(wù)的延展，而非轉(zhuǎn)型。“我們已經(jīng)脫離最初的SNS，但事實上沒有誰定義SNS是什么，如果我們做出一個創(chuàng)新的SNS業(yè)務(wù)模式，你信不信，它就變成標(biāo)準(zhǔn)，其他的SNS都會照做。”說到激動的時候，他用手指敲打了下桌面。
一個無法否認(rèn)的事實是，一年來，開心網(wǎng)的確在商業(yè)模式和業(yè)務(wù)重點上幾經(jīng)調(diào)整，但并無成功的跡象。2010年初，開心網(wǎng)開放了團購業(yè)務(wù)。2011年4月，因業(yè)務(wù)問題裁員。2011年10月起，將團購業(yè)務(wù)外包給F團。可以說，開心網(wǎng)放棄了團購的業(yè)務(wù)。
無論如何，程炳皓必須再試一次。
程炳皓在新浪的前同事、德豐資本合伙人李嵩波評價說，他是這樣的人，很難放棄，特軸，真像個做技術(shù)的。
程炳皓可能把最后的救贖放在電子商務(wù)上。外界評論說，花大半年時間來研發(fā)的社會化電子商務(wù)應(yīng)用，才是開心網(wǎng)下一階段的重點。
他想要改變自身，更想要改變開心網(wǎng)，來一場突圍，如他所講的，完成互聯(lián)網(wǎng)從娛樂化向?qū)嵱没霓D(zhuǎn)型。
從2009年下半年開始，程炳皓便有了在SNS上嫁接電子商務(wù)的想法。因為在開心網(wǎng)的UGC內(nèi)容中，已經(jīng)有超過30%的內(nèi)容是在討論商業(yè)消費。為此，他當(dāng)時還專門去阿里巴巴參觀，和馬云在北京也有過一次深入的溝通。在那個階段，同為新浪出身的好樂買CEO李樹斌也給了他很多建議。直到2010年中期，程炳皓遍訪了國內(nèi)大部分的電子商務(wù)網(wǎng)站，而得到的反饋也驗證了他之前的判斷。
程炳皓規(guī)劃的社會化電子商務(wù)究竟能不能產(chǎn)生粘性，將沉寂用戶喚醒？對于這一點，4個小時的采訪里，程炳皓沒有給出明確的答案，讓之于模式的探討有些流于表面。他提及最多的是“保持創(chuàng)新，給出更好用戶體驗的作品。”
這家公司的狀態(tài)就跟這位創(chuàng)始人的回答一樣，凝固住了。它就在那里，但是前進不得，也后退不得。現(xiàn)在回想，上市二字對于開心網(wǎng)來說已經(jīng)顯得非常遙遠。2010年7月，開心網(wǎng)曾經(jīng)計劃赴美上市，受阻作罷。現(xiàn)在，程炳皓搖搖頭，說：“那個重要么？不重要。”
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