一般而言，創(chuàng)新有三大步驟，創(chuàng)意產(chǎn)生(idea generation)，創(chuàng)意轉(zhuǎn)化(idea conversion)和創(chuàng)意擴散(idea diffusion)。這三個步驟就構(gòu)成了一個企業(yè)的創(chuàng)新價值鏈(innovation value chain)。企業(yè)實施這三個創(chuàng)新步驟的能力往往分布不均。所以，要想提高一個企業(yè)的創(chuàng)新能力，首先要了解它在創(chuàng)新價值鏈上的短板，然后對癥下藥，進行針對性地提高，而非只是照搬所謂行業(yè)最優(yōu)方法。否則這些方法不但無助于它整體創(chuàng)新能力的提高，還可能使它某個創(chuàng)新短板的問題更為顯著，從而降低創(chuàng)新能力。
創(chuàng)意產(chǎn)生就是形成獨特而優(yōu)良的創(chuàng)新想法。創(chuàng)意轉(zhuǎn)化是將最優(yōu)創(chuàng)新揀選出來并給以資源上的支持，而創(chuàng)意擴散則是將創(chuàng)造出的新產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部和市場上進行成功的擴散。按照實施這三項創(chuàng)新步驟的能力，企業(yè)可以被歸類為創(chuàng)意產(chǎn)生能力弱企業(yè)(idea poor company)，創(chuàng)意轉(zhuǎn)化能力弱企業(yè)(conversion poor company)和創(chuàng)意擴散能力弱企業(yè)(diffusion poor company)。一個企業(yè)在提高自身創(chuàng)新能力的時候，首先要明白自己的類別，再采取針對的措施修補自己的創(chuàng)新短板，這樣才能達到提升創(chuàng)新能力的目的。
法國INSEAD的漢森教授(Hansen)和倫敦商學院的博肯紹爾教授(Birkinshaw)經(jīng)過深入研究，提出了強化企業(yè)創(chuàng)新價值鏈三個環(huán)節(jié)的方法。如果一個企業(yè)的創(chuàng)意產(chǎn)生能力弱，其核心原因一般是企業(yè)的知識和信息獲取網(wǎng)絡(luò)不完整。所以，它的當務之急是打造完整有效的網(wǎng)絡(luò)。和創(chuàng)意產(chǎn)生能力息息相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)有兩種，一是外部網(wǎng)絡(luò)(external network)，二是內(nèi)部跨部門網(wǎng)絡(luò)(internal cross-unit network)。以西門子為例，它的外部網(wǎng)絡(luò)是由它在1999年創(chuàng)立的技術(shù)搜索團隊在美國硅谷逐漸建立起來的。多年來，這只最初只有15個成員的團隊在硅谷和當?shù)仄髽I(yè)的科技人員，大學教授和博士生，風險投資人，創(chuàng)業(yè)者，政府實驗室和企業(yè)研發(fā)中心等建立了深厚的個人關(guān)系。通過這個網(wǎng)絡(luò)，西門子對當今科技發(fā)展具有深刻的把握，并能迅速發(fā)現(xiàn)和利用與自身核心產(chǎn)品相關(guān)的高新技術(shù)。
建立企業(yè)內(nèi)部跨部門網(wǎng)絡(luò)也同樣重要。研究表明，最優(yōu)秀的創(chuàng)新往往來源于各部門和學科的交叉碰撞，即創(chuàng)新的雜交優(yōu)勢(cross fertilization)。這種內(nèi)部跨部門網(wǎng)絡(luò)能夠讓不同背景的員工相互熟悉，建立相互信任和友誼，并提供思想碰撞的平臺。而且，這個網(wǎng)絡(luò)一定要長期而穩(wěn)定地運作，深植于員工之間的個人關(guān)系上才能夠真正有效。寶潔也是通過這種內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了很多引領(lǐng)市場潮流的產(chǎn)品，如玉蘭油面霜(Olay daily facials)。這款極其成功的產(chǎn)品就是寶潔通過這種內(nèi)部跨部門網(wǎng)絡(luò)，將各個相關(guān)部門的專家組織起來，一起攻關(guān)而創(chuàng)造出來的。為了進一步加強這種內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，寶潔還定期組織由不同部門專家參加的每月技術(shù)會談。另外，寶潔還充分利用其內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)(intranet)加強員工之間的技術(shù)交流和信息共享。為了進一步擴展和加強其員工的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，寶潔還系統(tǒng)性地將它的核心員工進行全球各市場和各部門之間的互調(diào)(job rotation)。這些都是寶潔建立和加強內(nèi)部跨部門網(wǎng)絡(luò)的有效方法。
如果一個企業(yè)的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化能力弱，原因往往是企業(yè)安于現(xiàn)狀，不敢承擔風險的企業(yè)文化和官僚作風。這樣的企業(yè)大多有完善清晰的管理系統(tǒng)，但很多真正優(yōu)秀的創(chuàng)意就是被這個中矩中規(guī)而保守的管理系統(tǒng)扼殺在搖籃里。解決這個問題的有效方法有兩種，其一是建立多渠道資金支持(multichannel funding)，其二是設(shè)立創(chuàng)意的安全港(safe haven)。在這類公司，創(chuàng)意未能轉(zhuǎn)化為研發(fā)項目是因為現(xiàn)有保守的管理體制很難對高潛力又高風險的創(chuàng)意提供資金支持。在這種情況下，一個企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部建立多種資金渠道，如從小規(guī)模的種子資金到大規(guī)模的風險基金。
殼牌石油很早就意識到它龐大而又官僚保守的管理體系成為創(chuàng)新的障礙。于是公司在1996年設(shè)立專門為激進式創(chuàng)意提供資金支持的部門GameChanger。成立以來，這個部門成績卓著。目前它掌控4000萬美金的資金，支持殼牌開發(fā)，生產(chǎn)，零售和化工四大部門的所有高風險創(chuàng)意。殼牌員工只需把自己的創(chuàng)意在GameChanger的網(wǎng)站上發(fā)送，就會被認真評估。獲選項目被給予30-50萬美金的支持，一旦獲得初始成功，就會被相應的部門正式接手繼續(xù)開發(fā)。到目前為止，殼牌開發(fā)和生產(chǎn)兩大部門的40%的研發(fā)項目都來源于GameChanger。建立創(chuàng)意項目安全港就是為有前途的創(chuàng)意建立獨立于總公司之外的分部。這些分部獨立運行，享受很高的自主權(quán)，但同時和總公司的主營產(chǎn)業(yè)保持一致性。如果一個企業(yè)對高風險的創(chuàng)意排斥過大，這不失為一個有效的方法。
對于一個創(chuàng)意擴散能力弱的企業(yè)而言，首先要保證創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部得到有效的擴散和認可，這樣創(chuàng)意才能在外部市場得到成功擴散。解決內(nèi)部擴散問題的最關(guān)鍵的方法是大力培養(yǎng)和充分利用創(chuàng)新鼓吹者(idea evangelist)。這些員工在企業(yè)內(nèi)有很深厚而廣泛的人脈關(guān)系，同時非常清楚企業(yè)的運行機制。他們職務未必很高，但具有很強的個人影響力和說服力。一個企業(yè)要想增強創(chuàng)意的擴散能力，首先要了解內(nèi)部哪個人是有效的創(chuàng)新鼓吹者，然后要大力提高他們推動這些創(chuàng)新的積極性。美國莎莉公司(Sara Lee)在1990年代初期率先在西班牙成功推出一種健康香皂后，計劃將此產(chǎn)品在全歐洲推廣。但莎莉公司其他國家的分部對這個新產(chǎn)品有抵觸情緒，導致產(chǎn)品推廣速度很慢。莎莉公司的總部意識到南歐的銷售經(jīng)理在歐洲各部門間具有很好的人脈關(guān)系，就委派他推廣此產(chǎn)品。經(jīng)過他大力的推動，此產(chǎn)品終于被其他分部所接受，在歐洲29個國家成功推出，成為莎莉公司最受歡迎的品牌之一。
在當今全球競爭日益激烈的今天，企業(yè)提高自身的創(chuàng)新能力勢在必行。但在這個過程中，企業(yè)應該清楚地了解自己在創(chuàng)新價值鏈中的短板，并進行針對性地改進和提高，而不能盲目而機械地照搬其他明星企業(yè)的作為或所謂行業(yè)最佳做法。從創(chuàng)新價值鏈的角度看待這個問題，為企業(yè)提高創(chuàng)新能力提供了一個有益的思路。
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