社會化無非是說跟它相關的邏輯關系、跟它相類似的、氣味相投的人群，幫他做了前期的篩選和編輯，這以前是通過黃頁式的導入，由少量掌握著媒體話語權的精英或者專業的編輯來做這件事情，現在可能是通過他自己感興趣的一些垂直門戶來做出的導入，真正了解他的個人社會網絡，幫他做了信息的再次整理、傳播和編輯。社交化時代信息的編輯和整理，是由很多的好友關系來建立的。這非常有效率，而不是跳過信息的海洋，自以為自由，但上岸的時候發現一無所獲。
到今天為止，我潛下心來，還是很頑固地會讀這些紙質媒體，我說的紙質媒體其實是指傳統媒體，我可能也會在pad上面讀，但是我喜歡這種經過挖掘、整理、沉淀、集成的信息，三個小時會給我非常大的信息量。
《21世紀》：
這個領域的創業者如何應對大公司的挑戰？
周煒：對于大公司的威脅，現在還沒有具體的解決辦法。KPCB希望給鮮果這樣的企業以成長空間，先不考慮盈利模式，讓它慢慢做起來。
對于國外的競爭，有兩點看法，其一，競爭是必然的、不可避免。其二，國內互聯網的用戶體驗還是比較特別，一些本土企業的積累和用戶的理解不亞于國外公司。當然，現在無線互聯網讓國外公司在中國成功愈發的容易，但他們還是有很長的道路需要摸索。KPCB投資過Google、Evernote等企業，作為VC方，也希望促成它們與鮮果等國內企業的合作空間。
王煜全：大公司的圍剿沒法面對。沒太多技術含量的東西本來就不該是創業者做的，創業者不能拿AK47跟人家打，必須有制導武器。一個簡單的閱讀平臺不構成制導武器，除非你有很強的社會化計算能力。一方面所謂給你推薦什么東西，是通過算法來決定的；另一方面推薦誰的東西也可以通過算法來決定，比如說你對任何一個門類有需求，你喜歡體育，那我會從微博的體育用戶當中，篩選出在體育領域最權威的人，他摘的文章我推薦給你，實際上雙方都是用算法來做到最優的針對性提供，這樣才會有未來。
龍宇：其實國內一些公司的模式在歐美市場上是沒有先例的。比如我們對豆瓣，并不作為簡單的投資，而是希望能把豆瓣的模式、思路、更具體到它的技術水準、操作形態，完全都推廣和結合在我們歐洲的資產上，能夠給這個產業帶來一些變革性的創新。
只有擁有海量資源的人愿意開始主動的轉型，以開放的姿態來接受一些新的商業模式和技術模式，才能去定義市場。我們很愿意跟豆瓣成為一個合資企業，在歐洲用中國的技術，來顛覆歐洲的媒體消費習慣。
創投答疑
背景：硅谷有個概念叫“精益創業”(Lean Startup)，而類似像Instagram這樣的公司，也就13個人的團隊，但市值有10億美金，超過有160年歷史的《紐約時報》。
問：在哪種情況下會選擇“精益創業”？“精益創業公司”的生存之道和發展方向是什么？
答1
梁公軍
鮮果閱讀創始人、CEO
我很推崇精英小團隊的合作模式。這種小團隊快速組建、快速重構的方式，也非常適合快速變化的互聯網行業。
每個創業者都夢想建立一個完美團隊，但這幾無可能。可行的辦法是對團隊不斷升級，不斷尋求最合適的靠譜人才，快速淘汰不合適的人，Hire Slow，Fire Fast。對于變化越來越快的互聯網行業，什么樣的人才才是最靠譜的呢？兩點：強者心態、搞定精神。堅信方法總比困難多，遇到問題遇到困難，一計不成再生 一計，千方百計搞定為止。尤其對創業團隊來說，成員必須擁有一顆強者的大心臟，擁有凡事皆能搞定的勁頭，否則隨便一個風浪就能把這個團隊擊垮。
答2
葉陽
LinkedIn工程師、友言網創始人
我認同友言網的創辦是一次“精益創業”，我們沒有太多的資金，必須快速地推進。實際上，我避免回答諸如“缺乏資金時該如何選擇自己的路徑”或者 “小團隊是否更適合做細分行業中的需求滿足”這樣的問題。從個人經驗來說，精益創業者首先要成為一個技術上的通才，并且對產品保持好的感覺，剩下的，就是 不斷去做。
答3
王煜全
Frost & Sullivan中國區總裁、海銀資本創始合伙人
我不認同“精益創業”這個說法。所謂“精益”，應該指大企業需要瘦身。哪個創業者不是兩三個人就開始創業的？哪有瘦不瘦的問題？全是瘦子，你見過胖的創業者嗎？
我們期望一個創業公司做起來以后，依然很瘦，從來就不胖。比如Facebook，做到9億、10億用戶，仍舊只有3000員工。互聯網企業，從頭到尾都不該胖。這點國外的互聯網公司模式值得借鑒。
其實國外的重點是控制產業鏈的核心環節，而國內像騰訊這樣的企業則是希望控制整個產業鏈，但控制整個產業鏈是會出問題的。吃掉一塊市場，把這里 面的利益全部拿下來，就變成一個封閉市場了，未來在增長點上很難有突破，把握不住新的機會，老機會又不能長期持有，因為榨得太厲害，而不是去滋養別人。
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