“你快樂嗎？我不快樂。”一首被改編過的歌曲，成為職場員工情緒的主題歌。
根據(jù)多家管理咨詢公司的研究成果，快節(jié)奏的工作和繁重的績效、不和諧的人際關(guān)系，讓1/3員工準備離職。超過50%的員工認為壓力過大，這讓員工的敬業(yè)度直線下降，給公司的效率和發(fā)展前景帶來了極大的不確定性。
美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(Corporate Leadership Council)和Gallup咨詢公司等研究機構(gòu)都支持這一說法。全球?qū)I(yè)咨詢服務(wù)公司韜�；輴�(Towers Watson—ISR)在其發(fā)布的員工敬業(yè)度報告(Employee Engagement Report)中稱，在所有被調(diào)研公司中，凡是員工敬業(yè)度高的公司同期12 個月內(nèi)均提升了19.2% 的經(jīng)營收入，而敬業(yè)度低的公司則在同期12 個月內(nèi)經(jīng)營收入下滑了32.7%。實質(zhì)上，員工敬業(yè)度高的公司獲得的經(jīng)營收入高于敬業(yè)度低的公司50%。
公司戰(zhàn)略與文化“打架”
咨詢公司科爾尼(ATKearney)認為，造成員工壓力過大、敬業(yè)度不高的主要因素之一是公司戰(zhàn)略與文化之間的“情感鴻溝”。
從可見的層面來看，設(shè)定企業(yè)方向、基調(diào)和節(jié)奏的一系列正規(guī)機制界定了企業(yè)文化。這些機制包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、規(guī)章、使命、價值觀和塑造的優(yōu)秀員工形象。設(shè)計這些機制的目的在于觸發(fā)符合企業(yè)期望的員工行為。然而正規(guī)機制和所期望行為之間的聯(lián)系并不直接。在它們之間存在著一套復(fù)雜的詮釋性和情感性的過濾層。雇員面對可見的企業(yè)文化的成分之時，首先會詮釋這些組成部分，然后形成情感上的反應(yīng)，之后才有意識或者無意識地作出是否采取行動或如何采取對應(yīng)行動的決策。
很多戰(zhàn)略與文化的組合具有明顯的直覺性。然而當企業(yè)文化無法與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時就會出現(xiàn)“情感鴻溝”，結(jié)果導(dǎo)致績效風(fēng)險的發(fā)生。
寶潔公司就是一個很好的例證。2000 年，當雷富禮被任命為公司CEO 的時候，他繼承了寶潔公司產(chǎn)品種類廣泛、消費群體多元的全球業(yè)務(wù)，但是公司當時推出新品牌和新產(chǎn)品的成功率僅為15%～20%。當時，寶潔公司絕大多數(shù)的員工都將自身工作寬泛地界定為開發(fā)與實現(xiàn)。12000 位研發(fā)人員和工程師承擔(dān)起了品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新的重擔(dān)，且將此視為寶潔公司贏得市場優(yōu)勢的內(nèi)在核心能力。該年度，公司僅10% 的創(chuàng)新想法來源于外部。
雷富禮充分意識到了變革的需求。他在所有創(chuàng)新決策中優(yōu)先考慮顧客的看法(即將顧客體驗凌駕于技術(shù)革新之上)，此外他還將創(chuàng)新融入公司戰(zhàn)略之中。為了取得成功，寶潔公司需要確保所有創(chuàng)新理念均能深入體現(xiàn)顧客需求及看法，且公司高層領(lǐng)導(dǎo)人需要加快創(chuàng)新步伐。所有這些努力都不能僅局限于企業(yè)內(nèi)部。而且除非整個組織都采取新的工作方式，否則變革無法進行。寶潔公司特此推出了“聯(lián)系+ 開發(fā)(C+D)”的研發(fā)戰(zhàn)略，由內(nèi)部組織和外部合作伙伴共同創(chuàng)新。上述提及的研發(fā)戰(zhàn)略需要一個內(nèi)部組織及外部伙伴之間充分信任且開放溝通的文化環(huán)境。
這一戰(zhàn)略需要員工從根本上作出改變，即增加對終端顧客的關(guān)注，提升對新創(chuàng)意的好奇心和開放度，以及大幅度加強內(nèi)外部協(xié)作。因此，先前公司盛行的“非此處發(fā)明”(Not Invented Here)的沮喪心態(tài)的文化轉(zhuǎn)變成了“發(fā)現(xiàn)在別處”(Proudly Found Elsewhere)的積極企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)、體系、溝通甚至招聘流程都強制實施了新的文化及理想的行為模式。結(jié)果，寶潔公司彌合了舊思維與創(chuàng)新型戰(zhàn)略之間的鴻溝，取得了組織文化與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)的勝利。
今天，寶潔公司在“C+D”研發(fā)戰(zhàn)略的推動下成功地與外部伙伴簽訂了1000多項協(xié)議。在雷富禮任職期間，公司營業(yè)額翻一番，利潤翻兩番，市值增長了1000多億美元。
連接與激勵員工
保持與員工之間的情感聯(lián)系是問題的關(guān)鍵所在，進而能夠改變員工的承諾和行為。
史蒂夫·喬布斯在20世紀90年代末重返蘋果公司的時候也是這樣做的。當時的蘋果公司正在激烈的競爭中掙扎，深陷于產(chǎn)品不佳、生產(chǎn)積壓、市場份額下跌、營業(yè)額縮水以及人才流失的困境，1996年，該公司未能贏利。由于公司管理層的頻繁更換，公司缺乏明確的戰(zhàn)略。顧客甚至都懷疑蘋果公司的品牌意義。同時，公司本身的企業(yè)文化也變得模糊不清。公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和全體員工之間完全不統(tǒng)一。很多產(chǎn)品甚至已經(jīng)失去了對顧客的吸引力。1997年，隨著虧損額的不斷攀升，人們開始普遍認為蘋果公司已經(jīng)迷失了方向。
當喬布斯重新回到蘋果董事會后，他立即著手業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。除了精簡產(chǎn)品線、加大產(chǎn)品設(shè)計投資、取消授權(quán)業(yè)務(wù)以及與微軟簽訂聯(lián)盟協(xié)議以外，他還站在員工的立場強有力地表達了他們在以上舉措實施過程中所承擔(dān)的義務(wù)及其使命的重要性。
喬布斯重新激勵公司根深蒂固的創(chuàng)新型文化，鼓勵所有員工全心全意地投入并推動與實現(xiàn)新的創(chuàng)新戰(zhàn)略。在這些舉措中，喬布斯推出了蘋果公司十年來首個名為“不同凡響”(Think Different)的廣告宣傳，這一口號貼切地表達了喬布斯希望客戶和公司員工對蘋果品牌的態(tài)度。1998 年，蘋果公司重獲贏利。
確實，企業(yè)戰(zhàn)略與文化的恰當結(jié)合才是企業(yè)成功的一劑良方。企業(yè)在動態(tài)的市場環(huán)境下追求創(chuàng)新戰(zhàn)略，只有創(chuàng)造一個員工突破枷鎖、管理層鼓勵新思路和建設(shè)性的冒險行為的企業(yè)環(huán)境方能成功。同樣，企業(yè)追求高容量、低成本流程，只有員工在高效且可重復(fù)的生產(chǎn)環(huán)境下工作并懷有持續(xù)改善成本的想法這樣一種紀律嚴明的文化氛圍中才能取得成功。
科爾尼合伙人Ira Gaberman指出，這是一個微妙的匹配過程。例如，某公司制定某新規(guī)則是為了鼓勵創(chuàng)新；但是如果雇員發(fā)現(xiàn)在實際工作中，他們冒風(fēng)險的創(chuàng)新行為會被懲罰，那么不管發(fā)多少飾有公司新規(guī)則的咖啡杯或者鼠標墊都不能達到期望的結(jié)果。
這足以說明，員工的看法、態(tài)度、判斷與感覺與企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)章秩序同等重要。對此，他建議透徹理解員工對于發(fā)展的意見和態(tài)度。
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本文標題：科爾尼：戰(zhàn)略與文化“掐架”毀掉員工敬業(yè)度
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