在別的孩子還在媽媽懷中的時候，躺在河南駐馬店福利院只有三個月大的吳巖峰，卻在復雜的先天性心臟病的煎熬中生存，他隨時面臨著窒息死亡的危險。
吳巖峰的命運在5天后發生逆轉。2012年2月28日，當地福利院向“愛佑奧迪寶貝之家”求助，并遞交檢查報告。轉天，福利院的工作人員帶小巖峰坐上從河南開往上海的火車，次日，下火車之后他們直接趕往上海兒童醫學中心，相關醫生在研究發現病情緊急后請愛佑慈善基金會審核批準小巖峰手術。這天17:30吳巖峰被送入手術室，4個小時后手術順利完成。此后，吳巖峰在上海寶貝之家中得到了精心的護養。
這個名為“愛佑新生”的項目，幫助了不少像吳巖峰這樣的孩子。項目的操作方是一個由企業家群體發起并管理運作的公益機構愛佑慈善基金會。
愛佑慈善基金會最早發起的“愛佑童心”項目，成立于2006年6月，到現在已經資助了14000名貧困家庭的患兒接受手術治療。另一名為“愛佑天使”的項目，自去年5月啟動以來也資助了170名孤貧白血病患兒。
《基金會管理條例》出臺后，這家以200萬元注冊資本誕生的中國首家非公募基金，吸引了馮侖、江南春、朱新禮、馬云、柳傳志、馬化騰等人們熟知的企業家成為這個基金會的理事和善款的主要捐助人。
已經在愛佑工作7年的愛佑慈善基金會副秘書長蔣昭華認為，公益絕不是只靠理想和熱情就能夠做好的事業，更需要具備科學嚴謹的態度和專業規范的方法。上述吳巖峰的案例顯示，愛佑的救助反應速度如此之快，背后就是有一整套高效運作機制和流程在起作用。
在一次次項目設計、資源整合、項目管理、財務管理、人力資源配置的實踐中，愛佑慈善基金會傳播總監張俊杰告訴《第一財經日報》，愛佑不斷探索“公司制”治理方式和結構，提升了可控性和透明度，主動公開財務報表，提供可復制的模式。
在項目選擇上，愛佑首先考慮病種需要資助的程度，政府醫療沒有覆蓋的大病、難病，他們會重點關注；其次病種的治療要可評估，有通行的治療方案且成功率高；另外病種的治療價格要可控。
為了提高效率和項目管理標準化，2008年，愛佑還啟用了網絡業務平臺系統。患兒申請上傳網絡平臺后，基金會對申請篩選、核實，3個工作日內給出反饋。醫院和基金會共享網絡平臺，醫院得到審核信息后通知患兒治療，也會在網絡平臺上提供治療過程的進度。用數據庫實時監控受助人申請、審批、核準和手術、錢款結清，形成“閉環”管理系統，項目的標準化流水作業。
而對于在全國選擇的37家合作醫院，每3個月愛佑通過后臺數據對合作醫院進行評估，主要審核醫院的專業能力、費用控制、項目執行配合度三方面。不同于普通商業機構的是，效率在這里對應的不是簡單的成本控制、產出增加、利潤增厚，而是更多鮮活生命的及時救治。
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本文標題：愛佑慈善基金會：效率即是對生命的及時救治
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