渠道要創新。渠道創新是奠定商務通成功的基石。當時，電子記事本行業的代理商實力都非常弱，很多人幾十萬元的資本幾乎同時代理了所有品牌，慣用的經營手法是在全國范圍內進行批發，薄利多銷，見利就走。
孫陶然提出要創新，他的理論是：既然代理商沒實力去做全省，為什么要給全省代理權?應該就給你一個城市，但這個城市只給你一家，要求你去打廣告開拓市場，把產品賣給最終消費者，不允許跨出代理區域銷售。
此前的行業慣例是代銷，廠商先發貨，代理商60~90天后結賬，這造成廠商和代理商、代理商之間很多“三角債”。商務通要求的款到發貨，一開始阻力很大，業內人士認為孫陶然完全不懂行規，但是孫陶然堅信自己是對的，寧愿銷售速度慢些也要堅持渠道新政。
事實證明他成功了。小區域獨家代理制，解決了代理商力量不足和竄貨問題;獨家代理解決了代理商市場投入和渠道的活力問題。以此為基礎的“款到發貨”，并非無根之木。
廣告要創新。商務通廣告最重要的創新是“垃圾時間變現+長時段”。因為其目標用戶都是忙碌人士，傳統的黃金廣告時間這幫人往往不在電視機前，因此孫陶然選擇子夜、清晨和下午等沒有廣告主投放的“垃圾時段”，一方面獲得了不可思議的低價，另一方面也達到了“只要你在子夜打開電視，你所掃過的臺幾乎都在播放商務通廣告”的效果。
由于商務通產品比較新，廣告若用15秒和30秒很難說清，因此商務通廣告長達10分鐘。陳好和李湘像念說明書一樣把每個功能、每種用法一一演示，甚至還在廣告之中插入了兩分鐘的情景劇……
人會變
如果說創業可以在一間“玻璃房子”中進行，“那可真是極好的”。
你可以像經濟學家一樣把各種變量算來算去，然后用沙盤推演出一個顛撲不破的商業模式。但問題是，有這可能嗎?
一個俗套的表述是，這世界唯一不變的就是變化本身。最大的變量來自于人。即便是恒基偉業這樣耀眼一時的企業，也逃不過人的問題。
2001年6月8日，恒基偉業向媒體宣布：從下周一起，孫陶然由于個人原因休假，休假時間長短，將視他個人事務處理的情況而定!
休假是托辭，離開是實情。“我覺得我需要用離開來告訴大家我已經不是操盤手了。”孫陶然說，“那以后，再也不用到公司總部去上班，也不再過問公司的具體事務，只參加董事會。”孫走得決絕，他說自己不會像柳傳志那樣手里揮著高爾夫球桿，心里卻想著聯想和神州數碼的“下一洞”。
孫離開的原因來自創始團隊的“分歧”：在商務通最熱的時候，孫陶然認為應該走市場化、品牌化的道路，而張征宇則認為應該繼續在技術上投入。
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本文標題：孫陶然的六次吶喊：創業是一種活法
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