其實回頭看看，他們的分歧點不管往哪個方向走都是有出路的。堅持做強母嬰的樂友，大舉進入二三線市場，在沈陽、天津、西安等城市的實體店發展迅猛。堅持做大的京東2012年營收已超600億元。有業內人士分析，紅孩子敗就敗在了左右搖擺上，李、徐二人誰也說服不了誰，在電商大戰和母嬰崛起兩線市場都貽誤了戰機。
而在堅持創業文化還是職業經理人文化上，兩人的想法單個拎出來看也都沒有錯。在這場電商大戰中，硝煙正起，兩強相遇勇者勝，而這種“勇”正是創業者特有的拼命素質，而求穩、努力、敬業則是職業經理人的特點，當一群拼命的人和一群努力的人相遇時，誰會堅持到最后?
當然對于公司治理和可持續發展來說，一家創業公司一定要融入職業經理人文化，一味地野蠻成長是難以持續的。不過遺憾的是，紅孩子在推行職業經理人文化的過程中過于激進。從2009年開始，為了實現向零售企業的戰略轉型，他們挖了很多擁有IBM、寶潔等外資零售公司背景的高管。當時紅孩子全國分區的高管基本都換了，新人、老人之間矛盾不斷，在描述2009年之后的紅孩子時，有員工說，“管理層都說目前有九種力量互相對抗，沒有協同起來。”“對待員工看不到關懷，有些創始員工暫時沒有跟上公司的發展，但是公司能把他們就像掃垃圾一樣掃出去嗎?連楊濤都能當著幾十人包括很多新員工的面被痛斥的時候，因為一點莫須有的事情威脅從他以下全部走人的時候，員工能不寒心嗎!”據說李陽走后，繼續擔任執行總經理的楊濤非常孤立，在會議上被訓的以心臟病為由中途離場，并最終在2011年年初離開。
對于這些指責，矛頭很自然地指向了徐沛欣，他從沒在公開場合做過解釋，有紅孩子前高管在談起他時認為：他有很強的號召力，敏銳的眼光，其實他很早就可以放棄這家公司，但他沒有，始終堅持。他私下里也說過：最難過的就是紅孩子，因為在他看來紅孩子是最有希望做成的，幾個兄弟一起做起來了，而漸漸地兄弟們都離開了，他也很內疚，但那又有什么辦法呢?
中國人提起兄弟幾個共同打天下，最先想起的一定是三國時的劉、關、張、趙，同樣是四兄弟，結果卻南轅北轍。古人的四兄弟是“一個好漢三個幫”，有一個公認的大哥，其余三人忠心輔佐;而李、徐、楊、郭四人則沒能推出一位帶頭大哥，尤其是李、徐二人誰也不服誰，一個團隊有二個靈魂人物，等于沒有靈魂。作為業界元老級人物的經緯創投創始人張穎，曾和大家分享過一條心得：一個創業公司必須只有一個靈魂人物，一個占大股份的創始人，這點非常重要。第二點就是他必須能找到一個互補且關鍵時間能服從和相信創始人決策的團隊。一個以單一創始人為主，大決策專制的創業公司，要遠遠穩健過一個有多位股份相同創業伙伴，且決策過于民主的公司。
風投很冤
在紅孩子的成長過程中，還有一號重要角色——VC股東。紅孩子共進行過四輪私募融資，總額為8000萬美元，參與的VC包括北極光創投、NEC、KPCB和凱旋創投，占有超過60%的股份，在紅孩子董事會的5人中，風投代表占了3人。也正是因為這個股權結構，外界才有了“風投綁架紅孩子”的說法，認為對于紅孩子的敗落，主要的原因之一就是VC插手過多。
對于這種說法，參與投資的北極光創投創始人鄧鋒公開澄清：北極光從來沒有派出財務總監到下屬公司，也從來沒有看見哪家風投派出財務人員去控制公司。對于紅孩子團隊的糾紛，我們只是選擇了人數多或者CEO所在的一方。
有紅孩子前高管也表態說：董事會并不會對日常經營發表意見。對于李陽出局的決定，VC也只是起到支持誰的作用，關鍵還是出在了李、徐二人經營理念不一樣上。紅孩子所有的經營決定，都是經營團隊做出來的。
不過，不能否認的是在賣出紅孩子的事情上，VC是起決定作用的，對于他們來說這只是一筆生意。VC們都承認：中國現在的電子商務完全看不見前景，而且需要很大的資金去養，必須做到一個相當大的規模才可能出現所謂的規模效應。鄧鋒也坦言：“整個電商燒錢很厲害，紅孩子已經融到了8000萬美元，如果再往里補，要補多少?”的確，相比京東公開顯示的15億美元融資，8000萬美元是個微不足道的數字。
對于投資者來說，找到一個大買家，少虧點，早些抽身，是最合乎生意人邏輯的選擇。
目前，中國電商領域的競爭已從激烈升級至慘烈，很多參與者，尤其是垂直電商都已無心戀戰。此時，很多握有資金的PE、機構都想趁低谷抄底。市場上的老虎基金、華平基金、蘇寧都在電商領域尋找下一個投資目標。但核心創業團隊成員的離職，使不愿過多介入企業運營的PE們，對紅孩子提不起興趣來。這時，有零售背景的蘇寧成了最好的選擇，從蘇寧有意紅孩子的消息傳出，各色人等就忙著做出包括估值在內的各種猜想。不過讓大家吃驚的是，本以為會是場拉鋸戰的并購談判，很快就塵埃落定，這倒很符合張近東的風格——干凈利索。雖然很多人認為6600萬美元的價格過高，替蘇寧不值，不過值與不值只要當事雙方能接受就行，可以肯定的是，縱橫零售圈幾十年的張近東不傻，他看到了紅孩子的價值。目前的蘇寧，為實現“超電器化”的綜合零售戰略，已明確指定了通過戰略合作、參股、并購等方式快速推進的戰略。并為此進行了315億元的融資。而母嬰產品時蘇寧很看重的一個品類，為此，他們已明確表示會在今年上半年將首家紅孩子母嬰連鎖店落地。
有統計顯示，2012年中國泛母嬰商品市場預計為10000億元的規模，天貓、京東、國美也都在全力切入母嬰市場。而如此前景美好的一個市場，紅孩子的四位創始人作為最早的參與者，現在卻失去了參與其中的平臺。
專家觀點：
紅孩子的情況并不能簡單歸納為由于投資者掌握了公司的控股地位，或者說因為創始團隊喪失了其控股地位，其中的影響因素是多方面的。一方面，由于投資機構和企業創始團隊的最終目標可能存在差異。例如：短期目標均為提升企業效益;但長期目標，投資者可能是需要成功退出，而目前最常見的方式是上市。那么，投資者對企業的經營指標很可能就會偏重于發展規模、速度、迅速盈利等，而這些對于某些尚處于創始期并且處于高度競爭行業中的企業而言，就是拔苗助長，影響了其客戶體驗，傷害了企業長期發展的根本。另一方面，有些創始團隊的成員或許更偏重技術等核心競爭力，缺乏管理經驗，而創始團隊內部也會存在各種發展上的分歧，這些因素都有可能造成企業停步不前。此外，高科技、互聯網行業企業擁有最多的機會，但是也存在更高的風險。競爭非常激烈，如果企業不能擁有與眾不同的核心競爭力，即使是行業中的先行者，也可能會被更加有資金實力、人員實力、技術實力的其他企業所超越和取代。
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本文標題：紅孩子：創業成敗皆兄弟 風投很冤
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