那是2007年的春天，那時的紅孩子如早晨八九點鐘的太陽，找上門來采訪的媒體一撥一撥。有財經雜志要給徐沛欣拍照，他找來了李陽、楊濤、郭濤，四個人以一個創業團隊的姿態聚在一起。攝影師不停地調動大家的情緒，情緒出來了的四個人中不知誰說了句：“咱四個像不像一個搖滾樂隊。”那時的四個人和他們的紅孩子誰也沒想到5年后的一幕——2012年9月25日，蘇寧電器在南京總部召開新聞發布會，宣布以6600萬美元全資收購紅孩子。在發布會現場，四人中只有徐沛欣出席，其他三人早在之前就陸續離開公司。而紅孩子的VC股東們更是無一人現身，對于他們來說，四輪8000萬美元的投資，占股超過60%以上，最終以6600萬美元賣出，這明顯是一筆虧多賺少的買賣。
在發布會上，作為唯一留下的創業團隊成員、董事長兼總裁徐沛欣用“心情澎湃”來形容自己當時的心情。在兩日后的一次采訪中，他稱自己“有一點興奮，沒有沮喪也沒有失落。”不過另一位創始人李陽的表述則更加直白，直呼自己很郁悶，“在零售行業，你想把企業做好挺難，但要把企業做敗更難。”
已在2008年10月離開紅孩子的李陽，并沒有參與紅孩子與蘇寧的并購談判。在這場并購中，很多人替蘇寧不值，認為花6600萬美元收購一家處于頹勢的公司不劃算，這個價錢普遍高出之前猜測的估值。確實，對于哀鴻遍野的垂直電商投資者來說，能夠有人接盤，實屬不幸中的萬幸。也許正因為如此，徐沛欣才會“有一點興奮”，覺得紅孩子能被蘇寧收購已經算是不錯的歸宿。然而，對于真正的創業者來說，公司被迫出售就是失敗，因為紅孩子曾經是一家有理想的公司，它的理想絕對不是被人收購。
如日中天
在論壇上有一個廣為流傳的帖子《一個紅孩子員工寫給投資人的一封信》，帖主以馬丁·路德·金的口吻開頭：“我曾經有一個夢想，夢想加盟一個偉大的企業，去做一些能夠影響行業和改變一些東西的事情。我原來以為紅孩子是這樣的企業……”
是的，紅孩子曾經是一家這樣的企業。2003年李陽的太太王爽在北京開了一家母嬰用品零售店，靠著目錄銷售，很快就盈利了，看到市場潛力的夫妻二人開始共同經營。2004年春節剛過，李陽就關掉了自己的廣告公司，與三個朋友一起成立了天津紅孩子商貿有限公司，這就是那個最初的“四人搖滾樂隊”，李陽、楊濤、郭濤、徐沛欣，四人分別投資60萬元、60萬元、40萬元、40萬元，沒有人占控制權，而這也是很多創業公司的普遍狀況，幾個志同道合的朋友聚在一起做事，不會考慮太多股權結構的事情。
靠著目錄銷售，紅孩子以火箭速度成長，2004年實現營收600萬元，2005年4000萬元，2006年1.2億元，2007年4億元，2008年突破10億元。
那時的市場，對于紅孩子來說生正逢時。母嬰市場如井噴般爆發，樂友、麗家寶貝也在同一時期崛起。與此同時，曾在上世紀上半葉興起于歐美的目錄銷售也開始與中國市場嫁接，麥考林、愛嬰室、小康之家……一本本琳瑯滿目的產品目錄進入中國家庭。強勁的增長獲得了投資者的關注，2005年年底，紅孩子出讓30%股權，獲得北極光和NEA250萬美元投資，成為母嬰渠道領域第一個拿到風投投資的企業;很快，2006年北極光和NEA追投300萬美元，持股比例上升至50%，2007年，紅孩子拿到KPCB第三輪2500萬美元投資，VC持股超過60%，對于VC來說，占這么多的比例是不合常規的。
不過市場的繁榮并沒有讓問題暴露，從2006年至2008年，紅孩子的營收都在成倍增長。從2009年開始，紅孩子增速放緩，據公開資料顯示：2009年營收15億元、2010年15億元、2011年10-15億元、2012年16.2億元。而與此同時，曾經被紅孩子拋在身后的老對手樂友卻開始厚積薄發，到2012年，紅孩子的銷售額還不如樂友一個零頭。更要命的是，電商領域的競爭日顯殘酷，資本瘋狂進入，大佬紛紛參戰。以2008年為分水嶺，之前的紅孩子一路高歌猛進，之后不進反退。2008年時，紅孩子、京東、當當的營收規模相當，分別是10億元、13.2億元、7.6億元;可到了2011年，三者營收變為了10-15億元、309億元、36億元，紅孩子掉隊了。
2008年10月離開紅孩子的李陽，不能接受公司被迫出售的事實，“我走的時候，這個企業基本做到了中國第一。”是的，紅孩子用4年時間成為冠軍，可接下來的4年，它墜落的速度同樣如水銀瀉地。
成敗皆兄弟
關于紅孩子的敗落確實有些詭異。它的定位沒有問題，母嬰產品、電商，這都是市場空間巨大，增長迅速的高成長行業，兩頭都占了的紅孩子怎么就做不下去了呢?有好事者將主要原因歸結為創始團隊的分崩離析。
4個創始人，2007年郭濤離職，2008年李陽夫婦被通知離開，2011年楊濤離職。尤其是李陽的離開對公司震動很大。而他離開之后，從2009年起，紅孩子剛好一蹶不振，不知是巧合還是其他。
李陽一直被認為是紅孩子的業務靈魂，而另一個靈魂人物徐沛欣被稱為資本靈魂。紅孩子最初脫胎于李陽、王爽夫婦創立的母嬰用品小店。像所有共同創業的夫妻一樣，兩個人親力親為地經營生意，毫無疑問他們對紅孩子的感情最深，對母嬰產品的理解最深。
而徐沛欣最初是以投資人的角色進入公司的，除了紅孩子，他還有其他生意，但他非常聰明，對資本熟悉、視野開闊、思維超前。
照理說，這兩個人如果優勢互補、強強聯手，紅孩子必定前途無量，公司前4年的發展也確實讓人看到了這樣的苗頭，可惜之后的故事卻滑向了另一端。
開始時，徐沛欣并沒有過多介入公司的具體運營，不過情況從2006年發生變化，紅孩子完成第二輪融資后，不擅于與投資人打交道的李陽、楊濤，邀請徐沛欣出任CEO，負責與投資人溝通，李、楊二人任執行總經理，負責業務。
之后，由于背景、性格各方面的不同，徐、李二人在公司戰略上產生分歧。分歧一、做強還是做大。李陽堅持做強母嬰業務，主要考慮利潤，為此還貼牌生產了紅孩子自有母嬰產品，以提高毛利;徐沛欣則堅持做大，主要考慮銷售額，為此在品類上向化妝品、日用品、3C、IT產品延伸，他的理想是做一家零售企業。甚至除零售外，還計劃進入物流、傳媒、金融領域。分歧二，李陽堅持創業文化，而徐沛欣則想推行職業經理人文化。李陽是個重感情、講義氣的人，尤其對跟他一起創業的人非常信任。這些元老也確實對他和公司鼎力相助，不計回報。有員工這樣描述公司創業時的情形，“紅孩子是在殘酷的市場競爭中成長起來的，是全體員工在馬路上一本書、一本書地發出來的，是不分職務高低，一單貨、一單貨地送出來的，是一群年輕人為了理想拋家舍業奮斗出來的……”
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本文標題：紅孩子：創業成敗皆兄弟 風投很冤
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