本文作者Phil Libin是Evernote公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。Evernote公司位于美國加州雷德伍德城，是2011年度最佳企業(yè)�！ �
筆者最近收到了一名來自日本的Evernote用戶來信：
我的團隊成員經(jīng)常抱怨我的微觀管理，我認(rèn)為他們也許是對的，但是，一旦遇到哪怕是一點點的小事，我還是忍不住告訴他們該如何處理。在角色分配管理上，你是否能提供一些通用原則呢?
沒錯，我確實有些方法解決微觀管理問題，而在本文中，將告訴廣大讀者我是如何探索到這些方法的。
當(dāng)我剛開始擔(dān)任Evernote公司首席執(zhí)行官時，在處理員工問題上十分愚蠢。我當(dāng)時自認(rèn)為在工作上無所不能，而且在大部分工作上，我甚至覺得做起來會比員工完成的更好。當(dāng)時，我覺得自己只是沒有足夠的時間去做每一件工作，因此才需要招聘員工來做事，但在內(nèi)心里，我仍然認(rèn)為如果讓我來做這些事，效果可能會更好。
比如，我看到一個程序員，然后會想，“如果我給這個系統(tǒng)寫代碼肯定會完成的更快，但是我沒有那么多時間”;我看到一個銷售員，然后會想，“如果我來銷售公司的產(chǎn)品肯定比他成績更好，但我只是沒有那么多時間去一個個撥打銷售電話”;甚至我看到公司的電話接線員，都會想，如果我接聽來電，肯定比他在電話中顯得更加彬彬有禮。
我的這些想法可能沒錯，畢竟，如果這些人如此優(yōu)秀，那為什么他們要為這種老板工作呢?
實際上，當(dāng)我開始擔(dān)心自己進行了太多微觀管理時，我的思維也開始轉(zhuǎn)變。我觀察了一些我從未進行微觀管理的員工——兩名工程師，也是我的聯(lián)合創(chuàng)始人，他們都沒有要求任何監(jiān)督管理。為什么?顯然，他們是比我更加出色的程序員。還有一個出色的設(shè)計師，他設(shè)計的產(chǎn)品有時我根本無法理解，當(dāng)然，他也沒有被進行太多的微觀管理。
于是，我如夢初醒，并制定了新的微觀管理規(guī)則：
凡是向我匯報工作的人，在他/她的工作崗位上，必須超過我在此崗位的工作能力。
我本身是一個不錯的程序員，但Evernote公司首席技術(shù)官Dave Engberg在電腦系統(tǒng)和IT架構(gòu)領(lǐng)域比我更強。Phil Constantinou是我們公司產(chǎn)品部的副總裁，他可以同時規(guī)劃，運營數(shù)支復(fù)雜的產(chǎn)品團隊。雖然我本人對金融領(lǐng)域也有一定了解，但是和我們公司財務(wù)部副總裁Leonora Teng相比，我就像一個只會數(shù)十個數(shù)字的小孩。
他們，只是公司團隊中的一小部分人�；旧希颐刻煲痛蠹s30名Evernote公司員工相互配合工作，我可以毫不猶豫的說，這些人在他們的工作崗位上完成的比我預(yù)期的要好的多。每當(dāng)我們在一起討論工作時，我都能從中學(xué)到很多。
這是一個不錯的管理方法，也能減少許多壓力。舉個例子，我們最近搬到了一個全新的大辦公樓，但由于建筑師，建設(shè)者，以及城檢官之間發(fā)生了一個嚴(yán)重的誤解，我們美麗(且昂貴)的公司標(biāo)識搞糟了。我們現(xiàn)在有了一個沒有公司標(biāo)識的辦公樓，而且何時能看見公司標(biāo)識似乎也遙遙無期。
這件事讓我非常生氣，直到我在公司找到了一個比我還要生氣的人，而且這個人比我還要了解辦公樓建造以及建筑規(guī)范。于是，我讓這個人負(fù)責(zé)處理修復(fù)辦公樓里的公司標(biāo)識問題�，F(xiàn)在，我一點也不感到生氣，因為我知道有一個更聰明的人正在處理解決這個問題。
從長遠(yuǎn)來看，解決微觀管理問題的最佳答案，就是雇傭那些比你聰明的人。我很認(rèn)真的看待這一問題，同時，我也鼓勵所有向我匯報工作的管理人員，可以將這一解決微觀管理問題的規(guī)則應(yīng)用到那些向他們匯報工作的員工身上，這種管理方式可以在企業(yè)中逐層應(yīng)用，直到職位最低的員工。實施這個方法的確有些難度，當(dāng)然，我們也無法保證每次都能有效的執(zhí)行這一規(guī)則，但是我們已經(jīng)越來越接近實現(xiàn)這一目標(biāo)。
看到這里，許多讀者可能已經(jīng)意識到，在Evernote公司里最笨的人應(yīng)該就是CEO了。這事兒千萬可別讓董事會知道啊!
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