而這，并不是失敗的真正根源。事實證明，其最初設想的電子商務快遞的定位，根本行不通。此后，其無奈之下頻繁地調整業(yè)務方向，或許才是拖垮星辰急便的真正根源。
在星辰急便成立之初，包括馬云在內的諸多業(yè)內人士都十分看好電商快遞市場。在其成立8個月后的2010年3月，馬云便給其投資3000萬元，其后又追加投資了4000萬元。電商快遞市場，看起來是一塊誘人的蛋糕，可現實卻很骨感。首先，阿里巴巴方面不可能指定淘寶賣家必須采用哪家快遞公司。如果可以的話，那么阿里巴巴完全可以自己做一家快遞公司。因此，如何拿到賣家的貨單，成為擺在陳平面前的頭號難題�？墒�，其電商物流定位的戰(zhàn)略性錯誤，不但超乎了陳平的預想，個中原因，連電商大佬馬云都是事后才知道。
倉庫建好后，沒有一家淘寶商戶愿意把貨存放在其免費的倉庫中。在淘寶網的優(yōu)惠誘惑下，其倉庫，很快就被裝滿了。但淘寶賣家的貨進入倉庫之后，卻一票都不發(fā)。本應是星晨急便收入之源的倉庫，卻存了一堆“死貨”。其實在此時，很多淘寶賣家已經異化成物流商“四通一達”的加盟商，除了賺取販賣貨品的差價，還賺取物流費。
成為加盟商的淘寶賣家，只需要付“四通一達”的工作單費、中轉費和流量費就可以完成發(fā)件，而這三項費用僅需5元。如此一來，只要日均銷量超過100單的淘寶賣家，就會直接加盟四通一達，成為他們的加盟商。因為如果通過快遞公司發(fā)100件貨，快遞費為1000元左右，而300元就已經足夠淘寶賣家雇用一輛車、一個員工，直接送到申通等快遞公司的中轉站。所以，賣家們就直接加盟了。好處顯而易見。在商品保持低價競爭優(yōu)勢的基礎上，淘寶賣家還能賺到部分物流費用，因為其對外報價還是正常10-12元的快遞費。陳平認為，在淘寶網上，有70%的賣家已經成為“四通一達”的加盟商。其余30%發(fā)貨量較小沒有成為加盟商的賣家，也有各種快遞公司的營業(yè)員免費到賣家家中打包、貼單、裝貨。而星晨急便由于擴張過快，業(yè)務員培訓并沒有完全跟上。
放棄 C2C 后，星辰急便國內的 B2C 電商談起了合作。但是國內 B2C 巨頭們都在做自己的物流體系，留給星晨急便的只有城市遠郊區(qū)的業(yè)務。遠郊區(qū)業(yè)務利潤低，做得越多虧得越多，到去年10月時，星辰急便平均月虧近 200 萬元。兩次轉型的失利，給了星辰急便很大的打擊，隨后對鑫飛鴻的收購，更是成為了壓死星辰急便的最后一根稻草。在陳平的身上，我們也看到了很多優(yōu)秀的企業(yè)家具有的品質，執(zhí)著、當機立斷、富于膽識，當然，你可以說是時運不濟，兩次的創(chuàng)業(yè)失敗，都受到了世界經濟環(huán)境的影響。你也可以說他考慮不周，不夠謹慎以及激進的性格為此次的失敗埋下了伏筆。
參考文獻：
網易財經：星晨急便之死 (題圖來自南方周末)
典型案例二：唯棉網
唯棉網上線于2010年11月，那正是風投資本對電子商務趨之若鶩的瘋狂時期。唯棉網就在那個時代誕生。唯棉網的創(chuàng)始人林偉是北京金山的早期創(chuàng)業(yè)員工，曾擔任金山軟件渠道經理，2000年接觸過電子商務，曾在中國最早的B2C網站之一“酷比得”擔任產品行銷總監(jiān)。受到“凡客模式”的影響，唯棉網定位于以襪子為單品突破點，未來向更豐富的百貨類商品做拓展。此外，頗有意思的是，唯棉網與凡客的創(chuàng)始團隊都與“金山系”有著密切關系，這或許也加深了唯棉網與凡客之間的交流和學習。
同時，唯棉網還得到金山原高級副總裁、現藍港在線CEO王峰的第一輪天使投資。在王峰投資唯棉網并出任董事長后，2010年12月份，新東方聯合創(chuàng)始人徐小平以千萬元級別投資唯棉網，成為第二大股東。
但是，不同于凡客的“幸運”，唯棉網生不逢時。凡客早在2007年就成立，那時，風險投資環(huán)境與4年后不可同日而語。凡客過去四先后六次融資，共融得27億元，而唯棉網只是停留在最初的千萬元。成也資金，敗也資金。在資金難以為繼的情況下，唯棉網的商業(yè)運營開始遭遇挑戰(zhàn)。除裁員之外，未經證實的消息是，除了裁員之外，唯棉網已經虧欠廣告代理商數百萬元廣告費。有人評價“唯棉網涉足電商的時間有點晚，如果第二筆投資能較快補上，唯棉網的成敗可能不會那么快就有定論�！�
失敗分析：
唯棉網和凡客有一個共同的特點是以某種類型的服裝起家，凡客選了襯衣，而唯棉選擇了襪子。易觀分析師陳壽道：“凡客進軍電商之前，已有 PPG 做了大量市場投入，教育和培養(yǎng)用戶開始在網上購買襯衫。但是，卻很少有人意識到在網上購買襪子�！狈部鸵呀浻辛� PPG 這個免費的模式推廣前輩，但唯棉網卻沒有。唯棉網一開始把重點放在襪子上在戰(zhàn)略上就出現失誤：本末倒置。
就像評論說的那樣，“就像有人愿意在購買手機時，在網上同時購買充電器等附件，很少有倒過來的消費習慣。同理，在服裝品類上，很少有人想到購買襪子時想到購買襯衫或者服裝等產品�！�
同時，唯棉網的毛利率雖然不低，但是，由于客單價不高，導致毛利潤的降低。以京東和凡客為例：假設前者客單價是1000元，毛利率是5%，那么，它的毛利潤仍有50元左右，若刨除60元的運營費用，只是有一小部分虧損。但是，后者客單價若是100元，毛利率即使有20%，它的毛利潤只有20元，減掉運營費用，就不樂觀了。至于唯棉網，由于襪子、內衣等產品相對而言屬于小件產品，大部分客單價只有幾十元。且電子商務要想出頭，必須要燒錢做廣告、做促銷、做宣傳，一旦網站的指標入不了投資人的法眼，那么融資的希望就很渺茫。
現狀：已死。
參考文獻：
21世紀網：唯棉網裁員 “凡客學徒”的模仿困境
失敗原因：與資方博弈，團隊內訌
典型案例一：紅孩子
2004年3月，紅孩子公司在北京正式成立。起初，紅孩子注冊資本為200萬元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬元人民幣;李陽、楊濤各自出資60萬元人民幣。
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本文標題：2012年那些失敗的創(chuàng)業(yè)項目
地址：http://www.xglongwei.com/a/04/20121228/90554.html
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