今日新聞鏈接：豆瓣核心團隊坍塌 多名早期員工離職
要打通楊勃的電話，并非一件容易的事。這位33歲的CEO帶領一群技術人員夜以繼日地為豆瓣網(douban.com)新增功能寫代碼。從寫下豆瓣網的第一行代碼開始，同樣的日子，楊勃經歷了將近八年。
少年楊勃的成長的腳步要比一般人快些。1985年，16歲的楊勃憑借全國中學生物理競賽一等獎的資格，被保送進了清華大學物理學系，短暫地師從顧秉林。據楊勃的同學回憶，楊勃大學時比較內向、求知欲極強。1988年，楊勃通過了CUSPEA(中美聯合培養物理類研究生計劃)考試，1989年赴加州大學圣迭戈分校物理學系攻讀博士。
在美國，視野大開。楊勃開始思考人生的意義—科學家的職業不再令他激動。《新京報》的一篇報道中寫道：“這種錯位感，讓楊勃曾經一度失控，也就是這個時候，他閱讀了很多禪宗的書，甚至曾經有過出家的想法。”在美國讀書時，這個準物理學家還大量涉獵社科圖書，一度對人類學產生了瘋狂的興趣，甚至想轉去這個專業讀博士。楊勃說：“我學的是物理，但中學起我就很喜歡編程序。讀研究生時很痛苦，想轉到文科去。因為我的朋友們都是文科生。”
獲得博士學位后，楊勃加入了IBM公司，擔任顧問科學家—進行不直接面對用戶的前沿技術開發。2000年，楊勃辭去IBM的職位回到中國。同年，清華大學同學翟學魂說服楊勃加入供應鏈管理公司快步易捷，擔任CTO.“更多的是受到了當時創業熱潮的感染，并沒有想好自己能做什么。”據楊勃回憶，自己最初是想加入一個互聯網公司，但他發現北京街頭所有的戶外廣告牌、公交車上都是互聯網公司的廣告，覺得生活在巨大的泡沫中，于是打消了那個念頭，“我不喜歡湊熱鬧，可能是性格決定的。”
2004年，楊勃離開快步易捷。去美國轉了一圈兒，他認為自己已經不能適應大公司的工作節奏，決定從頭開始做一件自己喜歡的事。他原計劃開發一個自助旅游類網站，但被認為用戶人群太窄而放棄。因為熱愛讀書，楊勃轉而開發更具有可操作性的讀書交流web2.0平臺。這是一次基于理想的創業，楊勃的理想主義情懷是他那一代大學生獨有氣質與經歷的延續。
2005年3月6日，豆瓣上線。此時的楊勃從來沒有過互聯網運營經驗。楊勃自己寫了書評放上去。他開始在網上招攬用戶，并將豆瓣的廣告登載在老牌文化雜志《讀書》和《萬象》上。據早期的報道，豆瓣網用戶大規模圍繞著《查令十字街84號》展開的書評是最令楊勃激動。他說：“這本書講的是紐約女作家和倫敦舊書店之間的書緣，被稱作‘愛書人的圣經’，就像是為豆瓣網量身定做的一樣。”楊勃的大學同學梁文超及同事投了2.5萬美元作為天使投資，支撐豆瓣后續的運營。
楊勃根本想不到豆瓣會逐漸成為一個文化符號，最開始豆瓣是一個純粹的技術想法，做一個互聯網上尚未出現的推薦引擎，用戶將看過的書或電影與朋友分享。楊勃在創新工場進行的一次演講中說，豆瓣剛開始的時候想成為Google那樣的純技術公司，做推薦引擎。但逐漸發現大多數人想要的是轎車，而不是發動機。“既然豆瓣想讓用戶發現感興趣的內容，所以做 car 也許是更好的選擇，豆瓣從那個時候開始逐漸轉變為一個產品驅動的公司。”
楊勃最看重的是豆瓣推薦機制，即讓用戶發現他感興趣但暫時不知道的東西。他舉例說：“比如你看過《黑客帝國1》，然后它找出《黑客帝國2》給你，這種推薦毫無用處。你看過余華的《活著》，我把 《細雨中的呼喊》(余華的早期作品)推薦給你。這通常也沒有用。有效的推薦，是你挖掘出來的聯系不是表面能看出來的。比如你看《世界是平的》，豆瓣會推薦 《長尾理論》，這兩個之間其實沒有內容上的聯系。”
楊勃認為用戶之間的交流很重要，2008年豆瓣推出了日志功能，使它更像一個社交網絡—除了加強用戶間的交流，還給用戶一個發表意見的平臺。楊勃認為豆瓣網最大的價值在于七年來數據庫的積累和核心用戶。在2012年極客公園主辦的活動上，楊勃提出了用戶價值比用戶體驗更重要的看法。“用戶體驗毋庸置疑當然是重要的—多數人眼中的用戶體驗，更多是功能設計面上，可豆瓣不止于此。我們意識到用戶體驗其實有個更深層次的部分，并把它定義為用戶價值……說穿了也就是你是不是有用。這將決定用戶在兩三年后還用不用你的產品。”豆瓣的確培養了一群有獨特氣質的用戶群體，被稱作“小清新”。2009年，有傳聞是豆瓣經費緊張，用戶甚至在豆瓣上發起捐錢給豆瓣買服務器的活動。其實這些年，豆瓣并不差錢。
豆瓣周年慶上，聯創策源資本的創始人馮波送給楊勃一個大紙箱，里面是楊勃在個人的豆瓣頁面上標記“想讀”的書。當時，楊勃想找100萬美元。有不少投資人看過，都說“挺好，挺好”，卻無動于衷。策源資本投了，但不是100萬，是200萬美元。“他們想占更多的股份”，這是楊勃的第一反應。馮波給他解釋，“100萬美元用的時間不夠，你出去再急于融資的話，會失去你的鴻鵠之志，把你的生活也會搞得很拮據，我們索性給200萬美元。”楊勃接受了，出讓了跟100萬美元價值相當的股份。楊勃還看重的一點是，投資方是否急于讓豆瓣盈利，策源資本顯然不是。
在2009年的一次飯局中，楊勃和摯信資本的一位合伙人意外相遇，談及豆瓣的未來發展，雙方一拍即合。2010年初，摯信資本和聯創策源聯合為豆瓣注資近千萬美元。
2011年9月豆瓣完成第三輪5000萬美元融資，投資方分別為摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金。參與第三輪投資的貝塔斯曼亞洲基金的合伙人熊偉銘說：“能夠足夠黏住用戶的，到最后肯定會有商業模式。商業模式其實等用戶產生之后會發生的。從一開始想怎么賺錢，這些公司一定會是小公司。”
紀源資本某投資人曾經是圍觀豆瓣的一員，在他看來豆瓣賺到的更多是吆喝。他說：“作為產品我覺得它的產品不錯，它的用戶的黏性也有，圍繞著書也好、電影也好，我覺得它的產品做得不錯。但有一點我們不能理解就是它的收費模式，這個團隊一直沒有想出怎么去賺錢。”
在2004年，楊勃寫了商業計劃書，構想了豆瓣的商業模式：在短期和中期，幫助用戶發現一些新的、自己喜歡的東西，然后通過與電子商務網站分賬獲得收入—直到現在，與當當網與亞馬遜網的圖書分成，還是豆瓣很重要的收入來源;遠期和中遠期以精準廣告為盈利點—用戶提供自己興趣點后，在得到豆瓣推薦的文藝產品的同時，也為豆瓣完成廣告精準投放提供了必要條件。正如長尾理論強調對利基市場的重視，認為無數不起眼的小生意的價值總和足以超過個別大市場。Google廣告業務是這方面的典型，它撿起了數以百萬計從未打過廣告的小企業和個人。但是在過去，這些用戶小得讓廣告商不屑一顧。豆瓣的用戶無疑就是千千萬萬個小生意。目前，進駐豆瓣平臺的品牌已超過100家，基本上都是國內外知名品牌，合作模式主要為硬廣告投放和專門以主頁形式呈現的品牌小站。在一份2011年的廣告報價單上，品牌小站一年的費用為20萬元，硬廣告為每千次點擊收費60-120元不等。“社會化媒體因為用戶互相關注，用戶參與品牌互動的行為會受到其友鄰的關注，因此更多的人因為口碑效應而關注品牌，產生了社交媒體中常見的傳播幾何級效應。”豆瓣網商務副總裁黃亮說。
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本文標題：豆瓣楊勃——理想主義優等生的創業記
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