如今，開(kāi)放式創(chuàng)新(open innovation)已成為企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵舉措。與傳統(tǒng)的封閉式創(chuàng)新不同，開(kāi)放式創(chuàng)新不再完全依賴(lài)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)，而通過(guò)合作，收購(gòu)或復(fù)制等手段充分利用企業(yè)外部產(chǎn)生的技術(shù)和知識(shí)。國(guó)際大企業(yè)如寶潔，思科，英特爾，IBM等都善用開(kāi)放式創(chuàng)新而取得強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
這種創(chuàng)新在近二十年的興起有若干原因。其一，由于科技的飛速發(fā)展和大學(xué)基礎(chǔ)研究的進(jìn)步導(dǎo)致知識(shí)大爆炸，企業(yè)不再是科技知識(shí)的主要載體。其二，風(fēng)險(xiǎn)基金的成長(zhǎng)促進(jìn)了創(chuàng)新企業(yè)的急劇增加，它們成為最新知識(shí)的重要生成者。其三，全球用戶(hù)需求的多元化使得單一企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足多樣化的需求，各行業(yè)越來(lái)越依賴(lài)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來(lái)推出復(fù)雜的產(chǎn)品系統(tǒng)。這些因素導(dǎo)致越來(lái)越多的知識(shí)產(chǎn)生于單個(gè)企業(yè)之外。企業(yè)無(wú)論多大多強(qiáng)，自身創(chuàng)新能力始終有限，如果不能有效地利用這些外部知識(shí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中落于下風(fēng)。
寶潔是成功利用開(kāi)放式創(chuàng)新的典范。它自身有近9千名研發(fā)人員，但和它相關(guān)的研發(fā)人員卻高達(dá)150萬(wàn)人。寶潔高管很早就意識(shí)這些外圍研發(fā)人員掌握著數(shù)量巨大的知識(shí)和創(chuàng)意，即組建專(zhuān)門(mén)的技術(shù)搜索隊(duì)(technology entrepreneurs)對(duì)這些外部創(chuàng)新進(jìn)行開(kāi)發(fā)利用。早在2001年，寶潔的外部創(chuàng)新就占到其新產(chǎn)品的10%。其后比例竟高達(dá)50%。譬如，寶潔收購(gòu)了設(shè)計(jì)電動(dòng)牙刷的四人新創(chuàng)小企業(yè)SpinBrush，此產(chǎn)品在2001年推出后一年就為寶潔產(chǎn)生了2億美金的銷(xiāo)量。同時(shí)，寶潔也鼓勵(lì)將自身技術(shù)輸出，如果某項(xiàng)技術(shù)在開(kāi)發(fā)后3年內(nèi)未被寶潔的部門(mén)使用，就可將其向外輸出。
英特爾和IBM也是充分利用開(kāi)放式創(chuàng)新的能手。如英特爾建立兩個(gè)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室系統(tǒng)地從供應(yīng)商(部件研發(fā)實(shí)驗(yàn)室components research lab)和用戶(hù)及開(kāi)發(fā)商(英特爾架構(gòu)實(shí)驗(yàn)室Intel architecture labs)那里獲得新技術(shù)和創(chuàng)意。其實(shí)，英特爾的研發(fā)理念就是將內(nèi)部和外部研發(fā)通過(guò)自己核心的微處理器研發(fā)實(shí)驗(yàn)室(microprocessor research lab)整合起來(lái)，以求效用最大化。而IBM雖然不是Linux和Java語(yǔ)言的原創(chuàng)者和擁有者，但它卻多年來(lái)投入巨資不斷完善這兩種開(kāi)放式軟件，因?yàn)檫@兩種語(yǔ)言的成功有助于IBM將自身的眾多產(chǎn)品和其他相關(guān)企業(yè)的硬軟件產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)深度整合。
雖然開(kāi)放式創(chuàng)新能給企業(yè)帶來(lái)諸多裨益，但它的實(shí)施并非輕而易舉。而且如果實(shí)施不當(dāng)，一個(gè)企業(yè)不但無(wú)法獲得外部創(chuàng)新的利益，還有可能喪失自身的技術(shù)和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，實(shí)施開(kāi)放式創(chuàng)新的最大障礙就是企業(yè)自身研發(fā)人員的抵觸，即排斥外來(lái)創(chuàng)新癥狀(not-invented-here syndrome)。這種癥狀的主要原因是研發(fā)人員對(duì)于自己開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目都會(huì)有很強(qiáng)的個(gè)人感情，很難讓外來(lái)創(chuàng)新取而代之。而且，這些人員對(duì)于如何接受及消化外來(lái)創(chuàng)新大多缺乏經(jīng)驗(yàn)。另外，大多數(shù)企業(yè)也沒(méi)有一個(gè)合適的激勵(lì)機(jī)制來(lái)鼓勵(lì)自身的研發(fā)人員對(duì)外來(lái)創(chuàng)新敞開(kāi)胸懷。
因此，企業(yè)在實(shí)施開(kāi)放式創(chuàng)新時(shí)，一定要打破這種癥狀，確保建立接受外部創(chuàng)新的心態(tài)和文化，這是成功實(shí)施開(kāi)放式創(chuàng)新的第一步。德國(guó)曼翰大學(xué)(University of Mannheim)利茲坦賽爾教授(Lichtenthaler)的研究小組指出，開(kāi)放式創(chuàng)新的實(shí)施首先需要企業(yè)總裁的直接支持。沒(méi)有總裁的親自推動(dòng)，很難形成一種開(kāi)放式的企業(yè)創(chuàng)新文化，也無(wú)法真正消除自身研發(fā)人員對(duì)外部創(chuàng)新的抵觸。其二，企業(yè)需要建立一套專(zhuān)門(mén)的激勵(lì)機(jī)制，使得內(nèi)部研發(fā)人員在成功實(shí)施開(kāi)放式創(chuàng)新時(shí)能夠得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。這就是寶潔成功的秘密之一。其三，企業(yè)還要重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)，以確保外部創(chuàng)新的順利流入，如企業(yè)應(yīng)該如寶潔設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)外部創(chuàng)新的尋找，引進(jìn)和吸收;或如英特爾，徹底改變創(chuàng)新理念和模式，將內(nèi)外部創(chuàng)新的過(guò)程進(jìn)行整合。
另外，積極主動(dòng)的企業(yè)內(nèi)部宣傳對(duì)于打破這種癥狀并建立開(kāi)放式創(chuàng)新文化也很重要。很多對(duì)外來(lái)創(chuàng)新的抵制來(lái)源于員工對(duì)接受這種創(chuàng)新的真實(shí)利益認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)應(yīng)與相應(yīng)人員對(duì)開(kāi)放式創(chuàng)新的優(yōu)點(diǎn)和具體實(shí)施方法進(jìn)行深度交流，確保他們認(rèn)識(shí)到這種創(chuàng)新的重要性，并真正掌握吸收利用外部創(chuàng)新的方法。
成功推動(dòng)開(kāi)放式創(chuàng)新還有一個(gè)重要的措施，就是打造一個(gè)員工社交網(wǎng)絡(luò)。愛(ài)爾蘭利莫瑞克大學(xué)(University of Limerick)的魏蘭教授(Whelan)的研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)施開(kāi)放式創(chuàng)新需要企業(yè)培養(yǎng)兩類(lèi)人員，即創(chuàng)意搜索者(idea scout)和創(chuàng)意推動(dòng)者(idea connectors)。他們的研究表明，很多企業(yè)效仿寶潔，思科，通用電氣等企業(yè)的開(kāi)放式創(chuàng)新模式但都遭受敗績(jī)，關(guān)鍵原因是外部的創(chuàng)意沒(méi)有被傳遞到企業(yè)內(nèi)部最有能力推動(dòng)它們的人手上。這些人就是創(chuàng)意推動(dòng)者。他們未必職位很高，但往往在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部具有廣泛的人脈關(guān)系，深知本企業(yè)研發(fā)能力和資源的分布，具有很強(qiáng)的個(gè)人影響力，并能夠通過(guò)這種影響力將創(chuàng)意在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行有效的推動(dòng)。一個(gè)企業(yè)必須要培養(yǎng)合格的創(chuàng)意搜索者和扶植若干創(chuàng)意推動(dòng)者。更關(guān)鍵的是，要在這兩者之間建立緊密的互動(dòng)關(guān)系，這才能夠確保開(kāi)放式創(chuàng)新的有效實(shí)施。
在當(dāng)今這個(gè)全球市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，企業(yè)封閉式的內(nèi)部研發(fā)創(chuàng)新已成為歷史。就是一貫單打獨(dú)斗笑傲江湖的蘋(píng)果，也在進(jìn)入移動(dòng)平臺(tái)時(shí)代后開(kāi)始逐漸打開(kāi)它慣有的封閉式研發(fā)模式，以打造龐大而復(fù)雜的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。成功創(chuàng)新依賴(lài)于有效利用其他企業(yè)的智慧資本，開(kāi)放式創(chuàng)新是企業(yè)的必經(jīng)之路。但開(kāi)放式創(chuàng)新不僅是創(chuàng)新方法或觀(guān)念的改變，它代表一種新的企業(yè)文化和商業(yè)模式。企業(yè)要在多個(gè)層面培養(yǎng)接受這種創(chuàng)新的文化，培養(yǎng)合適的資源，并建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)構(gòu)以確保它的有效實(shí)施。要想做到這些需要時(shí)間和精力的投入。一個(gè)企業(yè)不能低估實(shí)施開(kāi)放式創(chuàng)新的難度，同時(shí)要勇于變革并具有充分的耐心。
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