作為華為三大業務組成的消費者BG，近期將迎來“大動作”。
據消息人士透露，華為正計劃撤銷消費者BG，將終端公司地位提升至與運營商網絡BG、企業業務BG同等的位置。目的在于加大終端公司獨立性、增強內部話語權，提升面向B2C市場的響應速度。
同時消息稱，諾基亞前主管全球銷售的執行副總裁趙科林預計7月加入華為終端，擔任高級副總裁，負責華為終端全球銷售工作，特別是B2C公開渠道的優化和完善。
構架梳理
根據華為2012年年報，公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，由胡厚崑、郭平、徐直軍三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月。董事會成員共有13名（CEO/EVPs），孫亞芳為董事長，任正非為CEO。
董事會下設人力資源、財經、戰略與發展、審計等四大委員會，分別由胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華負責。
在業務構架方面，華為劃分運營商網絡BG、企業業務BG、消費者BG三大運營中心，CEO分別為丁耘、徐文偉、余承東，同時設置EMT進行管理。
其中，消費者BG向下繼續劃分為華為終端公司、終端云業務部、消費者芯片（海思一部分）三部分。終端公司又劃分為手機、MBB（移動寬帶業務，主要是上網卡等）、家庭終端等三塊業務。
為何要調整B2C業務？
1、作為傳統B2B公司的下屬公司，又是三大BG業務中的一個二級部門，華為終端內部話語權較低。
2、受到人力資源、財經、戰略與發展、審計四大委員會監管，終端公司面對B2C市場缺乏靈活性和快速應對。今年初，華為從集團層面成立了整合營銷市場部，更激化了這一問題。
3、終端公司中手機出貨占比大幅提升。2011年之前，華為終端MBB數據卡收入占據大頭，從2012年開始智能手機業務占比開始大幅提升（整體發貨量1.27億部，其中手機出貨5200萬部、上網卡5000萬部、家庭終端2500萬部），預計2013年手機出貨量占比將超過50%。華為必須加強對智能手機的投入，以適應B2C業務的急速擴張。
4、作為傳統的“云管端”公司，華為意識到隨著智能手機發展，端正在承載越來越多的云業務，并通過管道與之相連接。華為必須從內部提高“端”的地位，以真正實現“端管云”布局。
5、從消費者BG內部來說，與下屬終端公司業務其實基本重疊，終端云業務部和消費者芯片部門大都圍繞終端公司來運作。
華為消費者BG或將拆分
因此，如何整合消費者BG和終端公司，特別是加大終端公司獨立性、增強內部話語權，提升面向B2C市場的響應速度，成為華為領導層面臨的現實問題。
據消息人士向筆者透露，從年初開始，華為計劃撤銷消費者BG，將終端公司地位提升至與運營商網絡BG、企業業務BG同等的位置，原消費者BG所屬的消費者芯片、終端云業務部也將整合至華為終端公司。
在筆者隨后與多名接近華為人士和其內部人士求證中，也證實了華為這一計劃。同時也獲悉了另一方案：保留消費者BG，但撤銷終端公司，其下屬部門與消費者芯片、終端云業務部進行整合。無論采用哪種方案，整合后的終端業務更加獨立、必須加強B2C基因已成為內部共識。
前諾基亞高管趙科林7月加盟
值得關注的是，有接近華為終端高層的消息人士稱，諾基亞原主管全球銷售的執行副總裁趙科林將于7月加入華為終端，擔任高級副總裁，負責華為終端全球銷售工作。筆者從多種渠道也驗證了這一消息的可靠性。
趙科林是手機行業資深職業經理人，于1992年加入諾基亞，2004年起開始擔任諾基亞高級副總裁，負責大中國區客戶及市場運營，2006年11月9日出任諾基亞中國總裁。在其主政中國區期間，創了著名的“FD模式”（FulfillmentDistribute即省級直控分銷商），收回了手機市場定價權，FD則主要靠銷售返點賺錢，這種模式曾讓諾基亞一度攻占了中國接近40%的手機市場。
在埃洛普擔任諾基亞新CEO之后，趙科林于2011年2月進入14人組成的諾基亞領導小組，主管諾基亞全球銷售業務，并在2011年5月諾基亞中國區渠道“崩盤”后取代梁玉媚重抓中國市場。2012年6月30日，趙科林離開服務了20年的諾基亞。
據悉，趙科林已于華為終端達成意向，將擔任華為終端高級副總裁，負責華為終端全球銷售工作，特別是華為終端面向公開社會渠道的建設。華為手機目前社會公開渠道銷售占比約15%，目標2015年將升至50%以上。
消息人士稱，趙科林在諾基亞離職前簽署了一年的同業競爭協議，因此正式宣布其任命將在今年7月份。
實際上，華為終端曾于去年底向另一個前諾基亞高管、諾基亞前全球CMO杰里•德瓦爾德(JerriDeVard)女士發出了邀請。華為終端董事長余承東今年3月在接受筆者專訪時也曾確認了此事，最終JerriDeVard因為家庭原因未能來到中國。
能否改變華為手機B2C？
對于趙科林到到來，華為內部意見也并不統一。與諾基亞在中國“巔峰”時代相比，如今市場“玩法”以發生巨變：運營商渠道占據了50%以上的市場，電商渠道正在迅速擴張，傳統的社會渠道特別是“國代商”被嚴重沖擊開始巨虧，趙科林采用何種方式“盤活”華為手機社會渠道需要檢驗。
同時對于趙科林來說，其并不缺乏行業經驗，也很熟悉中國手機市場。但作為澳大利亞籍職業經理人，如何適應華為傳統B2B文化和管理方式，以及如何調配從運營商業務轉崗而來的華為員工，才是最大考驗。
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