李東生饒有興趣地講起他與楊元慶的一場高爾夫球賽，在這場水平相當的對決中，李東生笑到了最后。不過，比起這場缺乏太多內容的友誼賽，李東生和楊元慶談論的內容卻頗有意思，他們又一次討論起國產手機的未來——這兩家昔日的旗手性公司，還有沒有卷土重來的機會。
TCL最風光時曾經占國內市場10%的份額，直接與傳統三強諾基亞、摩托羅拉、索愛叫板。TCL撬動這個市場，靠的“外部設計創新”。在當時手機狂人萬明堅的推動下，TCL在其生產的手機上鑲嵌一塊璀璨奪目的石頭，大打寶石手機的概念，充分擊中了二三線城市手機購買人群既貪便宜又好面子的虛榮心，在整個市場大爆發的浪潮中卓立潮頭。
手機成也營銷，敗也營銷，由于不重視產品質量和研發流程管理，TCL的手機品質出了大問題，質保完全跟不上，而其采取的總包渠道策略，導致經銷商退貨肆無忌憚。2003年前后，諾基亞等海外品牌借助供應鏈上的優勢，開始在二三線市場發力，推出了和國產手機價位相當，但性價比更高的產品直接讓TCL們且戰且退。
相對來說，更重視研發設計，更注重質量的聯想手機，活的時間要更長一些，也一直有很好的利潤，但最終也沒有逃離半路退場的命運。
而聯發科推出交鑰匙內置解決方案，更是讓國產手機廠商們受傷。國產手機一方面要面對洋品牌的擠壓，另一方面遭到游擊部隊的侵消，幾乎陷入全軍覆沒的境地。
也就是在低端手機聯發科大行其道，中高端諾基亞一騎絕塵，眾人都稱中國手機市場大局已定的同時，蘋果在2007年發布了革命性產品iPhone，之前，其實就有智能手機的概念，但更多是小眾市場，iPhone之后，智能手機成為一個大眾市場。這還不是問題的全部，蘋果為iPhone建立起一個全新的生態：有自己的支付體系，有應用市場，這讓蘋果的手機開始真正成為個人娛樂的中心。
讓人驚訝的是，2007年之后，國產手機的幸存者們，其實也都是蘋果的學生。其中最出色的有兩個，一個叫魅族，另一個叫OPPO。
外形模仿蘋果的國產手機數不勝數，但魅族是外形設計上最接近的一家，其在應用功能上也盡可能山寨蘋果，在營銷手段和渠道策略上，魅族也無一例外地向蘋果學習，并進行中國式的實踐，比如蘋果向來喜歡鼓動果粉為之營銷造勢，魅族沒有這樣的品牌積累，但有足夠多的“煤油”，加上或多或少的水軍，至少場面上很是接近。在渠道策略上，魅族也采取模仿蘋果開專賣店的方式，但更多還是做銷售支持，順帶與蘋果一樣做形象展示。
OPPO則是在品牌打造上像蘋果一樣深入人心，這家脫胎步步高的國產手機廠商，在手機制造領域并無成本優勢，但其團隊深知廣告的力量，傳言OPPO推出的每款手機都是用最好的媒體，用最好的廣告公司，用最好的設計師。而且，OPPO還有一招狠的，就是一口氣買斷這些資源和對等的其他資源，徹底斷了后來者的念頭。這也造成OPPO的手機性價比不怎么高，但利潤很高。原因是廣告打得好，品牌深入人心。在這一點上，OPPO就是中國的蘋果。
不過，魅族和OPPO雖然搶眼，但很難說是大成，這是因為它們在出貨量上都停留在百萬級別，與海外強敵之間的差距很大。
這是一個有趣的悖論，不是魅族和OPPO不想上量，盡快進入千萬俱樂部的行列，而是，一旦上量，收入雖然會幾何性增長，但利潤未必跟著同步增長，既要考量供應鏈的整合能力，又要考量整個營銷體系的支撐能力，還要希冀用戶驅動，談何容易。
國產手機廠商的年出貨量也有千萬級俱樂部，而且不止一家，華為中興和TCL都在其列，而且都進入了全球前十，但他們更多是靠著與運營商捆綁做全球市場。因此，也足以理解為什么華為要以云手機的名義贊助今年米蘭雙雄在北京舉行的意大利超級杯的決賽，華為們也想進入自己相對占主導的個人消費者市場。
這個路數無疑是正確的，移動互聯網的重要法則之一就是去運營商化，但這一類廠商要真正學習蘋果，要想和蘋果一樣建立起類似的半封閉半開放的生態，還有很長的路要走，內心對蘋果進行致敬。
雷軍最近打造的小米手機，被其本人否認為非致敬之作，更多是做一款上手易、精通難的手機，但在我看來，卻是最接近蘋果運營模式的國產手機。不過，雷軍同樣沒有建立起一個類蘋果的生態，雖然有米聊以及小米讀書等一系列產品，還是略顯單薄。在粉絲形成上，MIUI聚集了足夠多的發燒友，但這些發燒友能否成為小米的死忠，也是未知數。
雷軍同樣要面對國產手機個人消費者市場年上千萬出貨的悖論，其采取在凡客網上銷售的策略，雖然繞開了在線下建銷售渠道的巨額投入，但必須押寶其產品質量，不至于退貨率太高帶來同樣高昂的質保壓力。
給小米手機更大壓力還來自正主蘋果，坊間傳言，蘋果將推出2400元的iPhonemimi，如果屬實的話，那么，將對2600元的小米手機造成巨大的沖擊，也會給其他的國產手機公司帶來巨大的沖擊。
野百合也有春天，對于沉浮了10多年的國產手機來說，會在長期蟄伏后迎來新的春天嗎？
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本文標題：小米魅族OPPO——國產手機的春天在哪
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