對于IT消費市場來說，2011年實在不是個好年景。對于合眾思壯來說，糟糕的境況似乎來得更早一些。2010年，合眾思壯的總收入比2009年下滑5%，利潤下滑37%。2011年第一季度，公司的銷售費用又較上年同期增加38.38%，這也導致其產品利潤率下滑。
“銷售費用的增加主要有兩個原因，一是加大了市場推廣投入，二是用于提高員工薪酬。”9月1日，合眾思壯導航事業部總經理范小軍稱，“任我游導航產品的渠道剛剛整合完畢，從經銷型渠道模式轉變為代理型模式，比預計的年底提前了4個月。”
合眾思壯主要收入來源有兩塊，針對大眾市場的導航產品任我游和專業GIS數據采集。山寨導航儀惡性競爭、手機導航競相爭食，面對強勁對手和市場變革，曾經的市場“領頭羊”任我游導航儀正面臨關乎生死的嚴峻挑戰。
范小軍稱，該公司正在試圖以拳頭產品策略和重塑渠道來應對這些沖擊。
謀求轉型
“從去年開始，我們就努力從代理銷售模式向自主生產加工模式過渡，實現戰略轉型。”范小軍說，“在導航儀終端形態日新月異的快速變化下，單純制造業靠硬件生產、銷售盈利的思維則是必須改變的。”
“任我游堅持降價不降材質，因此也犧牲了很多利潤。”范小軍說。
范小軍的市場調查結果顯示，目前的情況是：消費者對價格更加敏感了。在固定時間段、用固定客流來比較，過去消費者來到柜臺詢問產品性能的比較多，現在來到柜臺直接詢問價格的比較多，“消費終端的變化，對任我游來說很不利”。
與此同時，整個導航儀市場現在都面臨著來自智能手機導航功能的沖擊。
易觀國際認為，云應用類地圖導航的發展勢頭將大大超越本地版導航應用。當然，現在大多數云應用本身仍處于盈利模式的探索中，這限制了它們在性能上的表現。
當一個專業型技術型產品日益成為大眾消費品時，市場操作也應該截然不同。對此，范小軍試圖通過重塑渠道來解決。
渠道重塑
范小軍2010年年底空降而來，接手后立即對任我游的渠道進行梳理和調整。“過去任我游的渠道沒有特別明確的省代概念，統稱市場代理，市場分級也不夠，一些外埠的經銷商可能只是地市的經銷商，但也可以做全省的業務，這種經營規模和經營體制限制了任我游整個渠道的接貨能力，也限制了出貨能力。”范小軍制定了年內全國發展50家核心經銷商的目標。他試圖推動任我游發展省代理模式，建立商場超市渠道、IT渠道、汽配渠道。重新確定了新渠道部，主攻網絡銷售，包括內部團隊人員的崗位職責劃分和分工也相對明確。
據悉，這50家核心經銷商年度的總量要達到整體營業額的70%，讓任我游可以直接控制的零售終端達到800－1000家。這樣的通路已經可以體現在業績上，任我游上半年度的銷售量比去年同期增長了10%左右，市場份額也在增加。
但不可否認的是，任我游的總體銷售額仍在下降，因為整個市場的價格都在下降——用范小軍自己的話說，不是越來越同質化，而是同質化很嚴重，價格戰日益激烈。
市場整體價格的穩定與否，任我游無法控制，但渠道卻是可以通過成熟的管理體制來穩定的。范小軍給任我游訂下目標：實現市場占有率的切實提升，希望2011年至少是2010年市場占有率的1.5倍。
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本文標題：任我游堅持降價不降材質 轉變策略應對山寨
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